培訓（Training）與開發（Development）是兩個即有聯系又有區別的詞，培訓是企業向員工提供工作所必須的知識和技能的過程，開發是根據員工需求和組織發展對員工的潛能進行開發的過程。兩者的目的都是提高員工能力以適應組織發展需要。在實際運用中，一般不對培訓與開發做嚴格的區分，甚至在我國的大量著作中也不分述。簡單地從目前的廣泛提法中看，培訓一般針對普通員工，開發則針對管理人員等核心成員。

著名的科學管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）早在其1911年出版的《科學管理》一書中指出，工人缺少培訓，沒有正確的操作方法和合理的工具，大大地影響了勞動生產率的提高。培訓隨之作為一個研究內容在心理學和管理學中頻頻出現，相關文獻不斷涌現。加里·得斯勒認為，培訓是給新員工或現有員工傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過程。羅伯特·L·馬希斯認為，培訓是企業與員工個人的共同投入，是人們獲得有助于促進實現企業目標和個人目標的技術或只是學習訓練過程。培訓使員工獲得既可以用于當前工作又可為未來職業生涯準備的知識和技能。基普認為，員工培訓與發展是人力資源管理所做的內在組成部分，是對人的一種投資。羅布·斯波特認為，培訓是一種投資。喬治-威斯特認為，培訓的實質是對學習過程的管理，即為保證員工和團體有效率地工作，對其工作、知識、技能、觀點加以提高和豐富的過程。雷蒙德·A·諾伊認為，培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關的能力、知識、技能、創造工作績效的行為的活動，是創造智力資本的途徑。從各位學者的認識中可知，培訓是一個提高員工能力的過程，其目的是適應組織需要。對開發的論述相對培訓較少，但開發正逐步成為人力資源管理中一個重要的內容，因為它是在更高的層次上提高員工能力。

培訓開發的目的有兩個層面，一個是滿足組織發展需要，另一個是滿足員工發展需要。組織是主體，往往根據組織發展的需要設計和實施培訓開發規劃，因而培訓開發的針對性強、實用性高。這種培訓是組織所需要，但不一定受員工歡迎，只是迫于工作壓力而接受，是不是自愿地主動地積極地去參與則不一定。員工是客體，是培訓開發的對象，但不一定是被動接受者。在一些組織中開始出現，員工可選擇培訓開發內容的現象。員工不是機器，有自己的思想，他們會結合自身情況考慮學習。如果在培訓開發規劃中考慮進員工個人發展因素，則可以增加培訓開發的有效性。

培訓開發的目的主要有兩個方面，一個是提高員工能力，另一個是轉變員工工作態度。大多數企業都強調第一目的，認為培訓開發是一項投資，更關注投資的直接回報。很多中小企業都只進行技術類和知識類培訓，并且是感到迫切需要時才開展。毫無疑問，這個目的是培訓開發的主要目的，但是要有前瞻性，及早地預測未來需要尤為重要。所有的企業幾乎都認同培訓開發可以轉變員工態度，但并不積極實施。很多企業是在員工新進企業或是企業發生重大變革時才開展與態度相關的培訓，這確實很有效，及時引導員工產生企業期望的行為。但是，在日常工作中，與態度相關的培訓常被忽視，在原先培訓作用逐漸減弱的時候，企業卻沒有及時強化。很遺憾，這方面工作做得比較好的往往是針對銷售人員的培訓，但卻少有引入到企業的其它部門。轉變態度的培訓同樣重要，需要企業重視，才能保持培訓的持續性和及時性。

設計培訓開發規劃時，要注意滿足培訓開發的多種特性，如目的性、任務性、戰略性、風險性、計劃性和職能性。從另一角度看，又要滿足培訓開發的經常性、超前性和后續性，即要長期而經常地實施，要根據未來發展預先實施，要保證在未來相當一段時間內有效。

培訓與開發可帶來許多益處，約翰·阿代爾曾用行動中心型領導模型（Action Centered Leadership Model）加以說明，他將培訓與開發的益處分為任務、團隊和個人三個方面。對任務的益處包括變化、生產能力增加、工作鑒定、標準化等方面，對團隊的益處包括招收新成員、交流、理解、思想等方面，對個人的益處包括動機、激勵、技能展示、知識等方面。可見，培訓與開發帶來的益處是多層次多方面的，可以同時促進組織和個人的發展，因此，一個設計合理的培訓開發規劃會得到組織和個人雙方的支持。