一、學習型組織概述

管理大師杜拉克曾說：“在競爭激烈而快速變遷的世界中，只有學習型的組織（Learning Organization），才能得到生存與發展”。持續不斷的學習是企業經營的重點，企業唯有成為學習型組織才能夠永續經營。企業面對外在環境急速變化、產品生命周期縮短的情況，紛紛投入組織學習、組織變革與創新之路，而推動學習型組織更因此受到推崇。

20世紀90年代初期，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得·圣吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五項修煉》一書，提出“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強調 “21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。學習型組織理論問世以后，立即風靡全球，引起了理論界和企業界的極大關注，成為企業組織模式的一大研究方向。

學習型組織是指在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

學習型組織是通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

二、學習型組織的五項修煉

彼得·圣吉教授在研究大量企業的興衰史和參加大量企業的管理實踐后總結出：企業要在快速變化的市場中邁向學習型組織，必須具備兩個基本本領，即應變和適應的能力以及有遠大理想、創造未來的能力。和人一樣，企業不僅是為了生存而簡單地適應世界，而且還要為更崇高的理想而奮斗，創造和改造世界。對企業而言，達到如此境界，必須具備五項修煉的技能。五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。

(一)自我超越（Personal Mastery）

通過學習擴展自身的能力，從而獲取最理想的結果，創造一種組織環境，激勵組織成員發展自我，追求自己選擇的目標。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。自我超越是學習型組織的精神基礎。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。

(二)心智模式（Improve Mental Models）

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認知周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定勢反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行動。心智模式是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織心智模式。心智模式的特點在于：根深蒂固，深植于人們的心中；難以被發現，多數人自我感覺良好。

(三)建立共同愿景（Building Shared Vision）

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人樂于奉獻，為了組織的目標而奮斗。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導方法，從而在集體中建立起一種奉獻精神，是組織中全體成員的個人愿景的有機整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，并使各種不同的活動融會起來。建立共同愿景的核心工作，就是設計和發展出持續的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關心的事情，同時高級主管和其他人也都能聽到他們所說的話，形成雙方有機的互動。

(四)團隊學習（Team Learning）

    團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

    企業要在知識經濟時代中贏得成功，不能僅靠幾個英雄式的人物，而要引領整個團隊通過不斷的學習，增強企業的整體實力。團隊學習的修煉，是指改變交談和集體思考的技巧，從而發展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能夠激活組織的生命力。

(五)系統思考（System Thinking）

系統思考是五項修煉的核心，是指對影響系統行為的力量和相互關系進行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關系的語言。應通過資料的搜集，掌握事件的全貌，培養宏觀的思考能力，看清楚問題的本質，清楚了解事物的因果關系。

(六)五項修煉的整合

在實踐中，必須以系統思考為核心，把這五種技能有機的融為一體，作為建立學習型組織的基石。在組織內設置共同的目標，并適時調整和更新，使組織內部始終充滿活力氛圍和積極的創造力。激勵個人進取精神，充分發揮個人在組織中的作用，為實現共同前景而為之奮斗。建立合適的并能用好心智模式是建立學習型組織的關鍵。這不僅有助于高層決策人員制定正確的發展戰略，做好戰略管理工作，而且能使各層決策人員能針對多變的環境，快速、科學地做出應變和決策。這項修煉讓我們知道如何更有效適時地改變系統，如何行動才能和世界的自然及經濟發展的腳步保持一致。

三、學習型組織的特點

學習型組織是企業提升全員素質進而增強競爭能力的有效武器。科學管理之父泰羅把管理學現代化的起點放在了生產基層，“學習型組織”也把基點放在生產和管理基層，通過基層學習組織的構建，使整個企業具備學習型特征。學習型組織主要有七大特征。

(一)團隊性

現代企業競爭是合作博弈，是發展水平的共同提高。組織里有一兩個優秀人才，如果不能把他們的優點傳授給其他成員，這個團隊就不能稱為有競爭力的團隊。團隊應當秉承互助、共進的理念，使優勢互動、互補，實現知識的有機整合。學習的過程是彼此幫助的過程。某種程度上講，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊就是“一群互相幫助去完成一項工作的人”。企業的成長必然來自團隊工作的成長能力。

(二)共享性

基層組織內部要創造和諧、活潑的氣氛，使員工產生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經驗與心得。內部講習制度是活躍組織學習的氣氛、增強知識共享的有效途徑。參加學習的成員都要隨時準備和他人分享自己學習到的知識。知識和技能的分享如能發生在實際工作中，發揮的效果將會更好。在成功地完成一項任務后，大家集體對過程展開熱烈的討論，并形成一致的共識，將會非常有利于知識的積累和提高。

(三)自我管理性

許多企業容易把基層組織工作視為常規性靜態控制點，是宏大的企業目標的一環，忽視了基層組織工作的發展。作為企業的基礎環節，應當把企業使命落實到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進步是團隊的內生要求，因而，發掘團隊內部的進步潛能，開展基層授權工作非常重要。

為了實現自我管理，團隊成員要善于尋找“贊賞”和“質疑”間的平衡點，相互“贊賞”鼓勵伙伴坦白、誠實地發表意見，通過“質疑”尋找不足，達到改進。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質疑”別人是我們中國人的一大特點。我們要有一顆“贊賞”和“質疑”的心，這是自我管理團隊的重要特征。

(四)非正式性

成熟的企業文化能夠引發員工自發地為企業付出努力。企業中并非所有的問題都需要經過正式的程序、利用正式的時間去解決。日本企業創造了聞名于世的“質管圈”，就是各工種職工在業余時間組成的自發解決質量問題的小組。

企業可以大力鼓勵非正式學習組織的建設。非正式的團隊要發展輕松平等的溝通、交流和協商的文化，使員工積極開發自我的思想空間，樂于說出自己的想法，參與團隊的行動。否則就可能引起員工自我設防，事不關己、高高掛起。

當然，在企業有意識地開展學習型組織建設的時候，往往有意識地建立基礎的學習型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時候，要重視發掘其主動性和自發性，加強單元之間的交流互通。

(五)實用性

學習型組織的關鍵點不在“學”上，而在學后落實到行動上，學習后要有新的行為。學習型組織可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與實際的工作緊密結合， “學以致用，學用相長”。工作改進是學習型組織的檢驗標準。增進實用性，必然通過反思。反思是《第五項修煉》的核心思想之一，使用學習到的新知識、新感悟去發現問題并解決問題。

信息爆炸的時代往往造成人在學習上的無所適從，如果沒有明確指向的學習，將一無所成。因此，越來越多的企業強調“工作學習化、學習工作化”。學習的最終目標是解決實際問題。因此，在學習型組織內部，每個成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標開展學習，大大提高學習的效率。

(六)系統性

基層組織是企業的一分子，必須發揮其在組織鏈條中應有的作用，與組織中的其他部分有機的聯系起來，從企業全局的高度開展工作，發揮協同效應。江淮汽車為了使技術工作面向客戶，決定把對技術圖紙的定期評審由原來部門領導來做，改為每個員工都可以對圖紙進行評價，把由上至下的評審變為從下至上的學習過程。但是技術人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產的意見得以采納，圖紙的實用性大大提高。這種方式加強了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統性。

(七)細分整合性

現代學習型組織建設已經以基層組織為基點，向下擴散到個人，向上擴展到整個企業。陜鼓集團的很多班組建立了員工的個人愿景，與團隊愿景和企業愿景結合起來，是很好的嘗試。企業可以制定當年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么，為了這個部門的目標每個班組要做什么……依次類推到個人，讓每個人都有一個愿景，最終落實到個人。愿景成為服務企業、成就自我的原動力。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。

學習型組織的這七個特征，彼此關聯，密不可分。只有同時具備了這七個特征，才是現代化的學習型組織。但是正如彼得•圣吉所說，沒有一個企業可以真正說是學習型組織，學習型組織是不斷改進的組織。企業只有無限接近學習型組織，還需要付出更大的努力。

四、學習型組織的建設

(一)解決觀念上的問題

美國哈佛大學教授彼得·圣吉開創了學習型組織建設理論———“五項修煉”理論，其核心是：學習型組織中的每一個成員可以通過補充新知，不斷突破自己的能力上限；通過與人溝通、開放自我、共同學習，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，進而全力實現共同的抱負。這個理論無疑是組織理論的偉大創新，但人們對其認知上的一知半解對運用這個理論造成了極大的妨礙。

誤區之一：把創建學習型組織視為萬能。盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為萬能，哪兒有問題就用學習型組織是十分危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織過程中的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使企業充滿創新的活力。

誤區之二：期望立竿見影、一蹴而就。從經濟和市場角度來看，越先進的東西，可能面臨的風險就越大。學習型組織作為管理理論的前沿，在企業中的運用遠遠未達到成熟階段，充滿了風險和不確定性。同時，作為一種持續學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，其效果是不可能立竿見影的。

誤區之三：把學習型組織與學習、培訓相混淆。構建學習型組織，核心是學習，但它又不是傳統意義上的教育、讀書、培訓等學習性的活動，其真正意義在于改變固有的思維模式和行為方式，形成員工自我學習能力、思維能力、創新能力。

(二)建立開放的學習系統

要培養員工終生學習的理念，開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識，建立有多元回饋和開放的學習系統。

通常概念上所認為的“看看書、上上課”僅僅是學習的一小部分，真正的學習應是自我批評的學習、信息反饋的學習和交流共享的學習。要從觀念上把組織安排員工學習、培訓提高到維護員工權益的高度，拓展學習的內容，要涵蓋理論、業務、新知識等各方面內容，設計個性化培訓項目，創造性地開展學習、培訓。

從組織學習角度出發，培訓僅僅是員工適應性學習的一種途徑，大量的“創造性學習”往往發生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學習。因此企業可以通過促進內部經驗的積累傳播、向兄弟單位學習、向競爭對手學習、向業外企業學習、向用戶學習等模式建立多元回饋和開放的學習系統。

(三)形成共享互動的氛圍

要促進探討和對話，樹立學習共享與互動學習的理念。學習型組織的學習必須在人人自覺學習的基礎上強調團隊學習，人人學會從他人那里學習知識，使學習成為一種全員經常化、普遍化、互動化的行為，并在此基礎上學會共同合作的方法，學會與他人合作，進而提高完成共同目標的組織能力，整體強化組織的學習能力。

把個人學習和團隊學習之間聯結起來的是探討的精神。對話，需要有開放的氣氛和敞開的交流，提出問題，傾聽解答的理由，然后，新的觀點就豁然開朗。上下級溝通交流要由管理者發起，管理者慣性思維的毛病，很可能扼殺員工創新的積極性。反之，能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人的管理者才能與員工間產生親密、友善、互助、信任的組織氣氛，激發員工發揮積極性與創造力。

現代組織中僅有個人素質的提高是不夠的，需要積極的提升組織整體的素質，提升整個組織的素質就要建立一種新型的組織--學習型組織。學習型組織的學習內容，就是圣吉提出的五項修煉，也是領導者必須掌握的五項技能。學習型組織的理念與中國傳統文化有著至深的淵源與高度的相通之處，我國不同時期也曾開展過“企業文化”、“凝聚力工程”等聲勢不凡的活動，這對組織素質的提高有一定的作用，但要實現關于建設學習型社會的構想，中國的企事業組織還面臨著一些亟待考慮和抉擇的問題。

學習型組織理論的廣泛應用，必將在世界范圍內普遍地建立各種類型、層次和規模，最富創造力、生命力的學習型組織；必將為人類社會帶來新的生產力和更高的社會經濟效益；而這一理論本身也必將在廣泛的實踐中得到豐富、提高與發展。