年度培訓計劃制定的原則

年底臨近，許多企業(yè)的培訓主管都開始按照常規(guī)在忙著制定年度培訓計劃。盡管他們盡心盡力將培訓計劃做了幾十張，但有些卻難逃被老板“槍斃”的命運。為什么會這樣呢？大都是因為沒有真正落實“有效”二字。

　　通常，一個有效的培訓計劃首先要體現(xiàn)四個方面的內(nèi)容：

　　計劃給誰看。任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層得到認可。

　　計劃給誰用。培訓目的是為了提高經(jīng)營效益，受訓者能夠真正獲益才是最終目的。

　　計劃有無資金支持。對很多企業(yè)來說，培訓費都是一筆不小的開支。即使計劃再好，企業(yè)現(xiàn)有能力不足也是白費。

　　計劃可利用的資源。花錢要有“效率”，就要善用一切現(xiàn)有資源。善于開發(fā)組合，便可節(jié)省開支。

　　計劃要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營需要　　

　　培訓計劃一定要跟公司的經(jīng)營結(jié)合起來，假如單方面滿足群眾的“喜好”，就成了“無本之木”。因而，做好培訓計劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。

　　中國執(zhí)行力十強講師、著名集團執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人孫軍正老師認為，企業(yè)希望培訓首先是“長期戰(zhàn)略”，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要。對一個想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來說，“長期戰(zhàn)略”至關(guān)重要，有時甚至能決定企業(yè)的生死存亡。

　　孫軍正老師還認為，培訓是“中期戰(zhàn)略”，主要是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓活動。因而，幾乎所有練習的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績效，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。在公司內(nèi)部，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標最了解的可能就是治理高層。通過與治理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開展極為有利。

　　再次是職位目的，這是為了滿足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓活動。

　　最后是個人目的，為了滿足員工達成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標需要而由企業(yè)提供的培訓。這對員工個人的良性發(fā)展起到了重要的作用。

　　內(nèi)容要貼近“群眾”

　　計劃雖然要滿足企業(yè)經(jīng)營需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。

　　制定正確的培訓計劃，首先就要檢核去年培訓計劃實施情況，然后進行廣泛調(diào)查。

　　進行需求調(diào)查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設(shè)計一定要簡單易答，能激發(fā)被調(diào)查者的愛好。前面也談到，計劃最終要經(jīng)過高層的批準才能真正實施。在征求高層意見的同時，也意味著了解到企業(yè)經(jīng)營的需要。　　

　　對于職位技能的培訓，除了使用調(diào)查問卷外，還可結(jié)合訪談的形式進一步了解企業(yè)需求。具體過程就是向各級治理者和他的下級進行調(diào)查，以分析績效評估表、技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。　　

　　對于個人職業(yè)生涯需求的培訓項目，需向員工及其治理者調(diào)查，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、治理者與下級面談結(jié)果的方式，確定培訓項目。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調(diào)查者參與進來，多一個同盟軍。　　

　　最后要注重分析。對于通過調(diào)查所得來的數(shù)據(jù)必須進行系統(tǒng)的分析，找出通過培訓可以解決的方法。不可否認，員工培訓確實可以提高員工素質(zhì)和團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后問題就會出現(xiàn)。對培訓期望過高，會導致有些企業(yè)在培訓后感覺效果不佳。　　

　　爭取資金支持　　

　　對有固定培訓預算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或全年銷售額確定一個合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些；而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點。但對多數(shù)企業(yè)來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。下面介紹一套“零基預算法”以供參考。　　

　　零基預算法由美國德州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預算法的編制和審批程序如下：　　

　　1、在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，并將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間關(guān)系的輕重次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系；　　

　　2、在審查預算時，一切活動從零開始。凡是要求在下一年度開展的活動或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證實確有存在的必要，并提交具體的計劃，說明各項開支要達到的目標和效益；　

　　3、確定出最重要的事項后，根據(jù)已定出的目標體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序；　　

　　4、編制預算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動的需要，當資金緊張時，可暫時放棄一些項目。　　

　　零基預算法的優(yōu)點是明顯的，但也存在著一些缺點，如：審查每一個項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時間頗為可觀；安排項目先后次序難免存在相當程度的主觀性。

　　零基預算法的真正意義在于把企業(yè)的活動與企業(yè)的目標緊密結(jié)合起來，真正做到“目標導向”，從根本上避免了“為培訓而培訓”的低效行為。　　

　　計劃可利用的資源　　

　　優(yōu)秀的企業(yè)都有一套非常完整的培訓體系和課程，并且大都有自己的企業(yè)大學。根據(jù)企業(yè)自身的需求，設(shè)計出最適合的培訓課程，創(chuàng)造最理想的企業(yè)學習氛圍，這為整合企業(yè)資源，最大程度地提高培訓效果起到要害作用。完善而有效的培訓一定是內(nèi)外培訓的結(jié)合，所以內(nèi)訓的地位不可小覷。多數(shù)企業(yè)也許不能跟世界知名企業(yè)相提并論，但是善于挖掘和利用內(nèi)部資源對企業(yè)發(fā)展是非常有益的。除了以上四個方面，培訓計劃的制定還有七大原則：　　

　　原則一：培訓計劃必須首先從公司經(jīng)營出發(fā)，“好看”更要“有用” 　　

　　原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持　　

　　原則三：培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調(diào)查　　

　　原則四：在計劃制定過程中，應考慮設(shè)計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異

　　原則五：盡可能多的得到公司最高治理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾　　

　　原則六：提高培訓效率要采取一些積極性的措施　　

　　原則七：注重培訓細節(jié)。　　

　　總的來說，年度培訓計劃的創(chuàng)建難度并不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿足的計劃就可順利完成，并將為今后的圓滿實施提供堅實的基礎(chǔ)。