孫老師談華為的成功

華為在諸多企業行為與戰略決策上，并非完全遵循管理思想叢林進展中及新思潮繁榮中為大眾所指明的，或為國內外創業者、從業者或者學人們奉若神明的一般性成功軌跡。相反，其在諸多主要方面卻反其道而行。那么，就其取得的成功，以及進一步入座涅盤后所面臨的重生“陷阱”做一分析，以釋其真正實現圖騰之路。

　　一、華為的穩健如尖刀：戰略迂回體系配合有機

　　作為全球領先的信息與通信解決方案供應商華為，是世界信息技術商業戰場的勝利者，為什么用勝利者? 為什么用戰場?因為它的成功無任何僥幸、幸運與技巧及搭便車的成分，更如一次次的攻堅戰斗。它不僅有打造了踏踏實實訓練有素的專業性隊伍，更具補充新鮮血液而斗志活躍的組織運行體系及支撐結構。在其市場布局下形成的戰略性攻堅型的技術結構推進、信息技術制高點的制勝、標準化的市場層次體系推進等等，都獲得了其戰略型整合的組織體系的支撐，以及訓練有素的攻堅隊伍在深思熟慮基礎所構建起的有機體系的內在配合，這對其穩健的成長產生非常重要的影響。

　　這種企業治理模式在迎面商業戰爭，確實發揮得猶如一把利劍，在直面尖端技術的一次次戰事中攻城略地，直插世界信息核心技術、前沿技術及戰略性中間環節七寸，如商界的一支特種部隊履立奇功、捷報頻傳了。可能因任正非先生有過軍人的職業履歷，在進入商業后，商場如戰場的經營模式老練得一覽無疑得以展露。

　　華為確為一種符合管理學意義的商業操作體系，只不過稍顯獨特一些。那么，我們如下剖析一下華為的管理模式的特點。

　　二、華為成功的治理體系解碼：攻堅者的世界——一頭狼無需搭便車，一擊要害

　　1、古老的戰略經營模式的完美應用：現代管理學“悖論”

　　比照華為模式，作為西方信息技術創新的先行者的微軟、甲骨文、蘋果等都未曾以如此的經營組織模式發揮其行業領軍的地位。當然，他們作為先入為主者，所處的科技與經濟發展環境截然不同，而華為并不具備前者在信息網絡世界打造之初時所具備的“天時、地利、人和”。那么，華為如不如一把尖刀，競爭先入優勢，不攻城略地，蛇打七寸，又當如何?作為信息網絡技術的新上位者，其后來者居上的氣勢增添了“皇帝輪流做，今日到我家”的攻堅者形象，以及圍獵與個個擊破色彩。這清晰折射出任正非先生將軍人的天才發揮于商業戰場加以應用的特質。或許從現代管理學角度看，這里存粹一個根本性“悖論”：

　　華為與西方信息技術創新的領先者有很大的不同也在這里。誠如我們所知，經典的管理規則通常遵循因不同性質的企業特征，而設計不同的管理形態及治理模式。比如，傳統的科學管理、金字塔層級型體制或大工業生產分工協作型組織形態，這些較為適合建立于麥格雷戈((Douglas McGregor，1960)X型管理模式加以設計，以適應流程精密工序嚴謹的現代標準化作業的大工廠的組織;亦可以用作等級與執行嚴格的行政機構、或者紀律嚴明的軍隊的的管理模式的設計。而約翰·莫爾斯(J.J.Morse，1970)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn，1970)超Y管理、馬文 明斯基(Marvin Minsky，1975)西蒙 派珀特(Seymour Papert)等心智模式及沙因(Edgar H. Schein，1992)的組織文化管理則較為適合應用于高新技術開發、知識型創新及研究或學術型組織中，以利于激勵個人、組織及團隊的創造能力的發揮。而這個特征不管是在微軟、英特爾、甲骨文還是谷歌中都顯得極為明顯，甚至谷歌的辦公空間會夸張的開辟為更為放松的休閑式具有生活氣息的自由空間。

　　2、華為的治理模式及戰略密碼解析：《兵法》中的攻堅者

　　華為則不同，它的管理模式、包括一切組織活動及步調標準化嚴謹、紀律化嚴苛而有序，更如一個標準化形態的X型治理組織。在“表象上”很難看出針對前沿開發技術特征所構建的類似超Y或融入心智模式等新型組織業態的痕跡。圍繞同樣的新技術與業務“標的”，在管理模式構架上，華為顯示出極大的差異。確實會令很多現代管理學者心理形成巨大“反差”，有種顛覆感。不過，誠如我所談及：華為作為領導世界信息技術的后上位者，并不具備初期上位者時的“天時、地利、人和”，嚴酷的商業競爭中不“攻城略地，蛇打七寸”又該如何呢?我們來分析一下華為的組織模式設計：

　　從其矩陣式職能型治理結構上看，基本上以企業“職能”來整合了幾乎所有“業務功能”。這使企業運營與執行過程如軍隊般迅捷，不僅可以確定職能圍繞業務作為核心，同時，它使集權性體系的組織“職能”能夠以指令形式替代“業務功能”系統，形成職能性的迅捷傳達與運行;當然，誰也不會否認，如果一個企業組織能夠發揮如紀律嚴明的軍隊一樣服從指令，那么其戰略、工作及業務推進的效率會如何?不容懷疑。當然，關鍵是市場并不聽從這個高度統治體內部的指令。實際上，解答這個問題的關鍵就在這里。

　　那么，華為高度職能性的組織與業務體系，可以獲得統治體內部運行的高效，那么，它又如何獲得市場?實際，《孫子兵法》有“化整為零”與“集中優勢”之說。前者為培育與孵化自己的市場，而后者則為集中優勢以攻城略地方式個個擊破收割市場強者的勝利果實。所以，華為為后者，為一位攻堅者。

　　3、華為治理結構與業務運營體系密碼解剖：商戰的攻城掠地與新鮮血液的補充機體

　　事實上，華為戰略性的市場手段很多：通過技術方案承攬收購等方式來戰略化關鍵技術環節的商業網絡;開發大量專利技術掌握關聯性收益的控制許可權;加入國際標準化體系掌握規則制定權等等。彼此之間相互支撐。

　　另外，華為治理體系的核心還在于其外圍組織結構的能夠有素的推進與有機支撐。這個環節亦不容忽視，就是市場中專業化標準化的市場外圍團隊，無疑構成專業化的市場門檻，包括：使所有離職人員作為專業化的代理并提供支持，打造的市場分散化團隊;構建華為大學，以及通過培訓體系建立華為技術資格認證等等。這些市場手段與業務支撐體系，猶如一支專業化的戰略部隊的布局。

　　而經歷專業訓練的離職人員的專業代理業務體系的扶持，亦如在市場中展開的遵照類似軍人血凝成的關系形成的紐帶，更象是不可替代而專業性強的一個個依照軍隊治理打造的戰略性分隊。這與任正非先生曾經作為軍人的經歷與背景不無關系，運用到商界組織中其體現出的整體創新，絕不可理解為古法新用一樣簡單。表面看，他竟然能夠幾乎采取接近于X理論的一個系列軍事管理方法經營了一個商業單位。其成功的“悖論”卻亦出現。這令諸多現代管理學家驚訝不已。

　　在組織人才創新機制上華為融入了不少現代管理模式。在人才激勵與培育機制上借鑒了包括日本及西方諸多企業模式的精華，比如：日本對于人力資源的基于個人目標及適應性的全崗位培訓及輪崗，為華為組織管理模式所借鑒。同時，華為發揮了自己的獨到創新，即，依照軍事化團隊激發戰斗能力的年輕化專業化模式，設計定位了“新鮮血液”的補充循環體系，并充分對這種形態的隱形人力資源加以利用，比如，訓練有素的離職人員的業務合作、代理及市場擴展。

　　4、華為的企業管理文化之“狼性”：叢林之狼的獵殺策略

　　華為的企業管理文化之一“狼性”，可將其商業戰略一言蔽之。猶如一支充滿“狼性”的攻城掠地的現代化的訓練有素的商戰的征伐者，亦是一支不斷更新新鮮血液的訓練有素的組織。這個運行機制與體系，具有狼的進攻性，商戰中確實會罕見對手，是一個制度體系配合到位的商戰中的叢林征服之狼。

　　華為無疑是成功的，而且其成功的路徑已經開始體現出在該領域攻戰了越來越多的技術競爭優勢的治高點，并參與眾多國際信息行業規則的制定。

　　三、華為成功背后入座“涅盤陷阱”解析：攻城者與守城者——非連續創新與圖騰世界臨近

　　“征戰”對于一匹狼是快樂的，但是讓一頭狼入座涅盤再實現圖騰則是困難的。這亦是華為的涅盤“陷阱”。華為的涅盤陷阱表現在：

　　1、企業能力理論的1+1〉2的組織延續面臨的問題：陡峭與平緩的創新曲線的差異如何決定大格局

　　企業能力理論講究1+1〉2，它的意思是說，組織或團隊安排得好，那么這個組織或團隊效果就可以做N人的力量分散去做所不能做的事情，如：兩個人分別搬一塊石頭，都不能搬動，但是，兩個人一起則搬動了。良好的組織在攻堅上是所向披靡的。

　　任正非先生的組織邏輯正如類似構思。特別是中國大建設式的集權制組織體系往往在攻克任何難關時，往往所向披靡。但是，商業型的契約制的集體治理與隊生產(德姆塞茨)在整合奉獻精神上則是“誤區”，它不得不使市場與企業內部契約者遵循契約意愿所讓與的奉獻內容行事。即使華為通過將年輕人的激情血液加以補充在有機循環機制下取得了巨大激發的效果，亦僅僅是部分充抵這方面存在的問題與不足。那么，我想任正非先生在這個環節的考量已經算是到達極致了。

　　可以說，即使這個團隊能夠在純粹的戰略攻堅上幾乎發揮恒無對手的效果，亦會在社會與商業市場中面臨收入與創新激勵關系間的“陷阱”。

　　所以，華為激發年輕人激情的新鮮血液補充機制還不足以從根本上破解市場契約安排下，最終不能彌補契約人所能夠做出的個人最大化的能力奉獻及形成激勵的讓與條件。眾所周知，背后一個問題體現為：隨著收入刺激的增長，收入階段性的滿足在達到一定程度后，付出的努力則遞減，激勵效果則愈差，而收入效果甚至會折回，即：契約人的努力會進而變成后折的彎線。當然，華為似乎為此亦做出充分考慮，在形成這個后彎折線前，即補充了富有激情的新的一批年輕人的新鮮血液與激情，而對于老員工則將收入刺激適時完成新的轉換，如，鼓勵離職創業，形成個人發展的功利型層次遞進需求的激勵，繼續與企業之間形成有素的合作關系。這使華為保持長盛長青中能夠比一般企業會走得更遠!但是，卻還不足以破解這一規律。

　　2、圖騰召喚的臨近——創新曲線的峰值：是站在平緩還是陡峭曲線的峰值上俯瞰世界?

　　另一方面，如我們可以理解的，人類的生活享受方式有兩類：一類是平穩或者平緩的生活曲線，另一類是連續大起大落的各個陡峭的創新曲線。生活的享受方式自然來源于激勵下的激情創造與創新形式。無疑，創新的制高點會形成于第二類曲線的形成過程。但是，如何能夠通過創新形成第二類陡峭曲線的頂峰呢?為什么選擇第二類?因為，知識與技術創新企業不是標準化生產企業，也不是平穩的老年人的生活方式，它往往代表契約人安排之外的興趣下形成的技術創新，甚至這種創新的頂峰代表一場技術革命。特別是在知識經濟時代，1.5年左右更新一項技術的周期，這種創新條件的可貴性尤為重要。

　　而X理論下的契約型組織安排的誤區則會體現在激勵人性基于愛好興趣體悟形成的重大突破上，則是成了一種難以跨越的禁區，即使年輕人的激情不斷延續的條件下，亦是如此。所以，類似GOOGLE等it企業無形中形成以最為令人放松自由及遐想的形式提供研究人員的開發，因為，技術需要的是不斷陡峭的創新制高點的形成，它往往代表一場新變革的來臨。

　　所以，在華為時下制度結構與運行機制逐漸趨于成熟完美，并取得一次次攻堅的勝利后，其卻越來越頓入離“入座涅磐”的“陷阱”越來越近。因為，征戰的勝利者在收割既有利益的同時，規律往往會召喚其邁向圖騰的新的革命，這或許是造世主對于入主者\領導者入座任一前沿領域世界，擺脫他人挑戰的一種必然要求與考驗。或應中國的一句老話：“攻城容易，守城難”，以從側面理解這一地位的挑戰。這應該就是對于上位者入座涅磐后對圖騰的要求!

　　3、非均衡增長的創新世界：是什么決定企業治理體系的再造周期?

　　“管理是文化的產兒”(雷恩，Wren,1979) 。經濟分析的發展也是和文化緊密相聯、并且根據各種不同的文化底蘊醞釀產生的道德準則和制度變化向前演進。所以說，如果管理思想的發展即是一個文化的過程，那么我們可以認為經濟思想的發展也是文化的產物。

　　跨越涅磐的人力資本治理與激勵機制的戰略要素：“外部效應”和“外溢效應”。盧卡斯(Lucas)區分了人力資本所產生的兩種效應：即舒爾茨型的通過正規或非正規教育形成的人力資本所產生的“內部效應”與阿羅(Allow,1962)的“邊干邊學”形成的人力資本所產生的“外部效應” 。這兩點內容華為已經在其治理體系與組織結構中做出了充分的制度化安排。但是，對于知識型創新型企業的制度體系如何發揮作用，則越來越體現于如下特征：

　　美國加州大學伯克利分校的保羅　M　羅默(Paul M　Romer，1983) 教授在《科學、經濟增長與公共政策》中認為：知識分為一般知識和專業知識，一般知識可以產生規模經濟，專業化知識可以產生要素的遞增收益，專業化知識與一般知識相結合，不僅使知識、技術、人力資本自身產生遞增的收益。但是，這種專業化知識的創新最大的驅動來源則極其廣泛，可以理解為文化世界的多重積淀及生活精神的體悟，文化知識在積淀中會使專業知識獲得破繭而出的條件。

　　隨著積淀的豐富，創新則以非連續斷裂式形式推動企業非均衡的增長，治理模式越是影這種人文世界，其效果愈發明顯。而這種知識的“外部效應”和“外溢效應”則是領導地位的知識型高新技術企業在圖騰中實現非均衡增長，入座涅磐后破繭而出的根本所在。

　　4、華為該如何看待跨越性創新的形式?——動態的非連續過程是實現圖騰之路嗎?

　　熊彼特(Joseph Schmpeter,1883—1950)首先使用了”創新(Innovation)一詞 。熊彼特的創新能力的探討徹底完全脫離后來的企業理論關于“契約人”條件。把創新歸結為其自身所具有的能力與精神追求的動力。它不依賴于市場報酬與契約調節，是市場體系以外的新的變數。

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