構建企業人才培養體系的四個重點（二）

執行力專家孫軍正

第一、如何制定具體的、明確的企業人才培養目標？執行力專家孫軍正老師說，要搞清楚這個問題，我們需要真正去盤點與解析企業既有的人力資源現狀，并對比于企業未來戰略規劃發展所需之人力資源而發現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業人才培養體系的目的、目標。

去分析企業為什么要構建人才培養體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業未來發展只需要。如果我們不結合企業的實際現狀、不依據企業自己的戰略決策與經營規劃去解析這個問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學步的笑話，比如：

廣東某一中小型企業的老板特別重視公司人才梯隊建設，于是他花了大價錢請了一個500強企業的人力資源主管過來負責公司人才梯隊建設。這個主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設，我們公司以這樣去做。

老板覺得這是一個很好的建議，然后就詢問該主管應該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個關鍵崗位上都儲備一個接班人。

老板說，好，我們也這么干吧。

于是，主管噼里啪啦的就給每一個部門經理下設了一個副職，或內部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來，可是公司的業績仍舊沒有起色，相反因為副職的存在，導致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業很快喪失了快速響應外部客戶需求的優勢，企業業績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊伍。所以，在設定企業人才培養具體的目的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設置人才培養的目標：

①、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征；

②、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢；通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

③、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。

④、評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。

一家企業通過對銷售隊伍過去連續三年的人力資源盤點發現：銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上沒有變化。為此，該企業決定在后續營銷隊伍的人才培養方面定下以下發展目標：

 ■持續引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區域，實現賽馬機制；

■強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業績表現決定職位晉升；

■實現內部人員互相調配，變化原有人員市場區域與客戶群體。

很明顯，這家企業的人才培養體系做的比較到位，原因在于它在為什么要構建人才培養體系方面結合企業人力資源現狀做了深入分析。

第二、企業人才培養的核心對象是誰？

很多企業都有做人才培養體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發現效果并不理想。最明顯的證據就是：企業的業績表現在較長時間后并未實現大幅增長。

像這樣的問題在很多國內企業都是比較常見的，那么問題到底出現在哪里呢？

俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。孫老師指出，國內企業的人才培養很多都是把重點放在基層員工上，而沒有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。

國內也有一些企業意識到了這一點，開始把精力聚焦在新進入中高層崗位的員工身上或是那些即將被提拔為中高層崗位的人才身上。