孫老師談華為管理成功的精髓（一）

任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華為激發了那么一大群天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。

“向小米學營銷，向華為學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業家與管理者。向領先企業學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎么做的，更要學習他們是怎么思考的。他們為什么這么做，經歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。

對，我沒說向他們學戰略。很多人認為自己的戰略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業的執行力。索性，我們不談戰略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。

管理的難點有三個：

第一是責任。如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，并依據責任建立分權與激勵體系，是很多企業面臨的難題。常有人說，組織內只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老板，他承擔著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成為監工。

沒有承擔責任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業的管理者很忙，但就是沒有產生績效或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業的方向，空耗資源。

華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然后發育基于責任的能力，評價基于責任的貢獻，執行力由此產生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。

很多企業所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成；責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。

我曾經想，可能是我們在計劃經濟下運行太久，所以企業都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關。而沒有嚴格的經營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。

華為每年是從7月份開始制定經營計劃與預算，從遠景規劃、到五年滾動戰略規劃、到年度目標任務和經營計劃、直到個人績效承諾，然后是預算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數、開兩次動員會，就當成經營計劃了吧？如此這般，何來執行力？

第二是協同。這個更難！錢德勒說，現代企業的根本難題就是不斷專業化分工之后如何協同。體力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來就無比困難。

部門專業化和崗位專業化的不斷發展，會在企業中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領域的專家，都站在專業的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

孫老師說，管理有四化：標準化、規范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現。很多企業說，自己的ERP系統是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。

2001年，某國企領導人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結果發現‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。

有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。

很多老板成了報時者，不斷發揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業的標桿，他依靠天分和勤奮不斷創新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數打不過系統”。

系統的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業分工的基礎上形成協同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態，學會了流程化。從集成研發、集成供應鏈、集成財務等等，華為學會了協同，建立起系統。

這是很艱難的過程。很多企業都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當于花費雙倍的錢；那一套系統太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優化，終于成功。

華為的流程化道路是每個有追求的企業都要經歷的。企業如果不能協同，不能形成系統，就永遠無法發揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。

第三是激勵。當企業建立了責任和協同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關乎員工工作動力。

現實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質永遠是基礎嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。

分錢的依據是什么？能夠讓組織成員共同認可的依據是什么？這難倒很多人。現代企業是個高度分工協作的組織，涉及不同專業的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價？科學不斷告訴我們，質上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質上不同的工作和貢獻。

企業要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，得以持續。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責任）上的發揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統來區分。

這就依靠權威了。評價質上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權威不是來自于權力，而是戰略的代言。