績效考核的設計（二）
績效考核方案設計
1.設計原則要明確
第一，以企業整體的戰略目標為中心，強化績效考核與公司戰略規劃和人力資源規劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標。
第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業績效考核層級分為企業公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區分。
第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環節，這樣形成一個封閉的周期性循環往復的完整體系，真正體現出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。
第四，考核內容要突出重點。
2.設計目的要清晰
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業績，從而實現對現有人員進行科學合理的配置，并做好企業的人力資源規劃。
第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業績并帶動公司整體業績水平的提升。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。
3.績效考核方法要科學
為保證考核結果的科學合理性，企業通常采用以下幾種典型的績效考核方法。
第一，平衡記分卡―BSC.與傳統的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。
第二，關鍵績效指標―KPI.KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰略目標的連接橋梁，源自于對公司戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業的經營活動。
第三，目標管理法―MBO.McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統一”，不僅強調工作和人的統一，也強調個人目標和組織目標的統一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。
第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。
4.注意事項
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業的人力資源規劃。
第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業整體績效。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。績效考核結果應該得到充分有效的利用。
總之，企業績效考核是一項復雜的工程系統，需要不斷地進行創新、發展和實踐。本文只是結合自身工作實際，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。
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