績效考核方式的合理反思

附：中國執行力十強講師孫軍正老師的介紹：

集團執行系統導師

中國執行力十強講師

深圳十大優秀培訓師
國務院軍轉辦特聘講師
中國執行力研究院院長
亞洲領導力開發研究院院長
著名實戰派管理咨詢專家
北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授
著有《總裁戰略智慧》、《解放軍執行力》等暢銷書

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看清被考核者的真實狀況是考評的終極目標。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》一書中指出：恰當的考評，小的變化都清晰可見；他還說如果考核沒有“放大鏡”與“顯微鏡”的功效，那么至少這種考評不成功。我們現用的各種考核有這種功效嗎？這些考核對“作風轉變”和“新疆效率”有沒有實質上的觸動？國稅局嘗試的績效考核機制能解決了那些哪些問題？為團隊管理帶來什么樣的變化？
孫軍正老師說：一、推行成員績效考核機制的背景
目前，我區國稅系統普遍采用“減分”制的考核機制，雖然經過二十多年的發展，工作方法和考核手段在不斷的更新和完善，但是在操作的過程存在的問題越發突顯：
（一）減分制的目標考核，出發點就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好為假設前提，現實情況并非如此；就是在這種不成立的假設下強行考核，差錯成了決定考核好壞的唯一因素，于是差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名，差錯決定成敗。能力強的、想進步的、工作熱情高的和踏實肯干的等等干的多的，成了這種考核的犧牲品，因為干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。
（二）團隊對成員個人的考核始終沒有完全建立起來。無論是區局，還是地州局，還是縣市局都要經歷三種級別的考核，上級局對本局的考核，本局對各處科室的考核，各處科室對其成員的考核。由于各處科室對其成員的考核沒有具體的考點，處科室對成員考核只是走了一個形式，也就是我們所說的三級考核沒有真正建立起來，從而也就形成了部分干部認為工作是給領導干的，是給科室干的，是給單位干的錯覺，就是沒有為自己工作的強烈意識，團隊意識淡薄。
（三）效能考核是一種事后管理。是對每半年、一年工作進行抽查，由于考核的機制主要在“找錯”，而不是看被考核者的全貌，在評價方面往往成了“對少數人的獎勵，多數人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋”了。由于問題只能在考核時被發現，木已成舟，難以更改，考核的目的之一——及時發現問題及時解決問題無法實現。
（四）手段與結果相提并論。德、能、勤、廉是手段，績是結果，是四者的綜合反映和落實，公務員本人的能力、態度、素質等方面的表現往往要落實到工作實績上來，同時，機關的工作效率最終也要靠公務員的工作實績來提高，實績是公務員為社會實際做出并為社會所承認的勞動成果，德、能、勤、廉做的是與否，主要通過績來檢驗。由于德、能、勤、績、廉各占不同的分值，就是沒有工作業績，也能拿到德、能、勤、廉相應的分數。
（五）效能考核已經流于形式，考核只是為了安撫上級。目標考核結果往往會以偏概全，就因為考核時發現1%的錯誤而否定整個團隊99%的業績和努力；同時也會因考核人的不同而造成考核結果的不同，人為因素過大，人為的干預成了不得不用的手段。考核者與被考核者對這種考核機制的信心已經動搖。
因此，怎樣用一些量化的技術指標來評價干部的工作業績、工作態度、工作責任心和工作狀態，盤活現有的人力資源？博樂市國稅局大膽嘗試了一種新的考評機制——對成員的績效考核。績效考核就是將干部的工作業績與工作效能掛鉤，變傳統的減分制為主的考核為“加分為主，減分為輔”的考核，即每完成一項工作得一項工作的分值，不做或做錯再相應扣分，用我們民間老板的話說：你不但要上班，還要干出“活”，干出有成果的“活”。
績效考核在企業已經普遍存在，近幾年在事業單位也逐漸推行，而在行政單位，尤其是稅務系統推行績效考核處于嘗試階段。那么，對被考核者來說，一種考核機制成功的標志又是什么呢？博樂市國稅局把它定位為十八個字：看清真實狀態，給出客觀評價，實現多勞多得。
孫軍正老師說：二、績效考核研發“九步曲”
自2007年博樂市國稅局開始了這種嘗試，他們以“加分制”為主的考核模式從評估管理科，推廣到辦稅服務廳窗口，到2009年7月1日在該局大部分科室試運行，直至2009年10月1日在全局正式現已運行17個月，基本實現了迪恩。斯彼德績效考核理論要求。
第一步，解決“方向”問題——制定績效考核實施方案和績效考核辦法。2009年元月，博樂市國家稅務局專門成立了以局領導為組長，抽調骨干為成員的績效研發小組，經過反復論證和研究，制定了《博樂市國稅局績效考核實施方案》、《博樂市國稅局績效考核管理辦法》，為確保實施方案和管理辦法的科學性、實用性和公正性，在全局內廣泛征求意見，經過10余次的討論修改，才將（討論稿）在市局網頁公布。
第二步，解決“干什么”的問題——確定各崗位中的工作事項。2009年4月份開始，各科室將其崗位及崗位工作事項進行逐一的梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體干什么“活”，使其“在其崗，干其事，行其責”。
第三步，解決“怎么干”的問題——撰寫《工作標準說明書》。對列明的工作事項從工作來源、所需資料、工作行為、政策依據、傳遞方向、要求時限、實際用時、頻繁程度、工作類型、確定分值十個方面細化每項工作，用時達5個多月，書寫43萬余字，至今仍在不斷的進行修改和增加。《工作標準說明書》是各項工作的操作指南和咨詢手冊，是輪崗或到崗新人首要學習的工具，同時也是領導了解各項工作形態的顯微鏡，是績效考核最關鍵的環節，有了《工作標準說明書》，職責下的工作就不再是那么神秘而不可操作。
第四步，解決“干的怎么樣”的問題——確定工作事項分值。2009年8月制定《博樂市績效考核工作事項分值確定辦法》，分值按工作事項的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則進行確定，并按照十一個工作類型設定了分值區域。按工作的效果制定了發現問題與查補稅款彈性分值，如納稅評估，按照評估企業的類型和評估入庫稅款的多少彈性給分。
第五步，解決“干了什么”的問題——填寫《個人工作日志》。全局制作了統一的《工作日志》的樣本，要求每位干部在什么時間、做什么事和做了多少進行詳細記錄，作為每月進行績效申報的依據。
第六步，解決“干的結果”如何體現問題——填報《個人績效考核申報表》。根據各科室工作崗位及工作事項制作了統一的《個人績效考核申報表》樣本，干部根據每月的《個人工作日志》及系統數據對上月工作量進行統計，填報《個人績效考核申報表》，從申報表看清干部的工作業績。
第七步，解決“干的出錯”如何處理的問題——2010年4月起草了《博樂市國家稅務局績效考核扣分辦法》。同時全局制作了統一的《績效考核扣分表》，一是根據十一種工作類型，確定了不同的扣分依據；二是根據不同級別單位查出的問題，確定不同的扣分比例；三是根據責任人的承擔責任的程度，確定不同的扣分原則。
第八步，解決考核如何“實現”的問題——規定了績效申報復核的流程。首先，每月3號之前填制《個人績效考核申報表》和《績效考核扣分表》，連同《工作日志》一起報科室負責人；第二，科室負責人根據被考核人的實際工作情況對申報表和扣分表進行審核，確定最后考核得分，匯總制作《科室績效考核獎金分配表》，經人事科審核后公布于市局網頁績效公開欄；第三，經人事科、分管局長和財務主管局長簽字后及時兌現績效考核獎金。
<p>第九步解決“質疑聲”的問題——績效考核答疑。定期回答被考核者提出的各類問題，形成溝通的互動機制，績效考核涉及干部利益的重新分配，前進中自然受到各種質疑。如：績效考核能否調動干部的工作積極性？尤其是在少數民族地區是否符合實際？臨時性的工作怎么考？能否在行政單位推行？行政工作能否寫清楚？各崗位之間工作怎么比？專人專崗，怎么去考核？設定分值的標準又在哪里？是否會讓大家向“錢”而團結互助沒有了？少數民族干部與老干部是否另外加優惠分值等？實踐是檢驗真理的唯一標準，通過十三次績效考核答疑，基本解決了績效考核研發進程的質疑。