文/集團執行系統專家孫軍正

   看完客戶服務部員工李小茹發來的郵件，人力資源經理李若蘭感到無地自容。

　　李小茹向HR投訴：每月都要做績效考核，但從來就沒見考核結果起過作用，對自己的工作質量提升沒有任何影響。她舉了最近一次與直接上司客戶服務經理吳靜的績效面談為例，認為這純粹是浪費時間。

　　“事實上，公司的績效管理體系非常注重KPI指標的細化，也的確把考核結果與員工年終獎金掛鉤的。”李若蘭說，“但我們的中層管理人員都只注重年終的績效考核，而不是一個從年初到年終的貫穿始終的年度管理。此外，在績效面談的環節，各個部門經理都沒有給予應有的重視，才會引發這一次的沖突。”

　　改變考核形式化的努力

　　2006年2月21日上午，客戶服務經理吳靜把長達幾頁的績效考核表格分發給所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期，要求員工在兩天內填好并上交給她。同時，吳靜還告訴她的下屬：公司將在今年開始實施每月的考核結果與年度的獎金發放、末位淘汰掛鉤的制度。

　　出乎吳靜的意料，當天下午，這些復雜的考核表格全都悉數上交回給了她，所得的自評分數均介于70-80分之間，這是一個既沒有優秀又沒有普通的分數段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評后，即在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣的評分，員工在事前就已經表示了同意。

　　在下班前，吳靜召集員工開了一個簡短的通氣會，就員工在考核結果的上司評分欄簽名的做法，認為是對她表現出的信任表示感謝。但她同時指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評估與衡量后，合理地打出自己的分數后再返回給她。同時吳靜再次強調：HR已經明確發文，考核結果將作為年底獎金發放及末位淘汰的參考依據！

　　第二天下午，吳靜順利地回收了7名員工的考核表格。結果卻讓她非常為難：員工自評還是全都在80分以上！這意味著，部門員工的績效表現均為優，而這不符合HR制定的強制分布原則：每個部門只有20%的員工得優。

　　吳靜根據月初制定的KPI指標，逐一對7名員工進行了評分。最后，她和往常一樣，把考核表格發還給員工，交代員工如有異議，可找她做績效面談。

　　績效面談起沖突

　　由于在過去，考核結果并沒有與收入直接掛鉤，中層經理及員工一直都不重視考核結果的應用，績效面談也一直流于形式化，最后是如果員工對上司的評分沒意見，就干脆把績效面談這個流程也省掉了。

　　但這一次，卻因為李小茹的面談，讓吳靜尷尬得差點下不了臺。李小茹主動找吳靜要求面談時，吳靜是有心理準備的，因為入職4個月的李小茹的績效評分在最近三個月都不是非常理想，這個月吳靜給了她一個最低分。

　　李小茹非常坦誠的問她的上司：這個月她的KPI指標完成情況的確不夠理想，也遭到了幾個客戶的投訴，得了部門的最低分，她心里非常難過。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？

　　面對充分準備的李小茹，缺乏績效面談準備的吳靜顯得手足無措，一時無言以對。她只是簡單地安慰李小茹，她會考慮下一個月度調低對她的考核指標，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她提供一些幫助。至于如何調整考核指標、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮中。

　　李小茹對吳靜的態度感到不滿，認為自己在這種情況下非常無助，的確希望自己的直接上司在工作改進上提供指導性的幫助。但吳靜的答復，對她沒有任何價值。她認為，這樣下去，自己肯定是第一個被淘汰的員工。她再次直截了當地問吳靜：怎樣幫助自己改善績效？

　　“由于吳靜缺乏對這方面的準備及經驗，只是簡單地以調低績效考核指標來敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會給員工帶來一定的危機感。”李若蘭說。

　　投訴激化矛盾

　　感到異常無助的李小茹，把績效面談的情況及結果以郵件的方式告訴了HR經理李若蘭，對公司的績效考核目的及直接上司的績效面談方式均提出了質疑。“她顯然認為，部門經理對績效改善的漠不關心，是對她工作不滿意的前兆。實際上這是由于部門經理缺乏面談技巧與準備所造成的一個誤解。”李若蘭說，吳靜的邏輯是，盡管公司一再強調月度考核結果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤，但實際起作用的，只是年終的考核結果。李若蘭認為，這是吳靜的一個誤區， “盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視的時候，自己卻毫無準備。”李若蘭說，“實際上，績效管理是一個持續的咨詢與指導過程——給員工在績效方面提供建設性的、目標導向的反饋，包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個考核年度都必須扮演一個教練的角色，而不僅僅只是把績效管理當作一個年度的評估。”

　　而吳靜對李小茹的投訴非常反感，認為自己已經做出了多個承諾，會幫助她在未來的時間做好工作，李小茹實在犯不著捅到HR。李若蘭對此非常無奈，“后來二人的關系一直處得不甚愉快，李小茹的工作績效也沒有起色。”

　　做好績效面談的五個步驟

　　確定面談內容。了解員工的工作日程及工作目標，并在這個目標與員工個人的技能水平之間準確地找出任何不足。在本案例中，吳靜既然給自己的下屬打了一個最低分，就應該在做績效面談前收集相關信息，確定面談的主要內容，在下屬的績效目標及其個人技能之間尋找出差距。

　　分享經驗。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績效描述，準確無誤地記錄員工對自己的績效描述，然后幫助員工分析績效結果優劣的原因，同時分享自己在實際工作中的一些經驗。在本案例中，吳靜沒有根據自己的經驗為下屬提出改善績效的方法，只是一味許諾。這很容易會被下屬視為是一種敷衍，認為上司對自己已經失去信心，不愿意給自己提供指導性意見。

　　制定績效發展的行動計劃。把一個大的目標分解細化為一個一個的小目標，并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。如吳靜即使真的要調低對李小如的考核指標，具體到什么程度？指標細化為一個個小目標后，各個小目標的完成時間段是怎樣安排的，等等。

　　提供資源，發現障礙。在完成目標分解及時間安排后，吳靜應詢問下屬完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發現和找出員工完成目標過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協助。

　　讓員工扼要重述。員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承諾在下一次面談之前必須采取的行動及需要完成的哪些目標。同時，再次強調作為上司，會盡可能提供資源支持、將會以什么樣的方式提供協助。明確以后的完成時間段與義務。

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