文/集團執行系統專家孫軍正

1、量化愿景：宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”。有效的愿景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道策略目標。
3、規劃結果：企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并文/集團執行系統專家孫軍正
（一）建立績效管理與目標管理的互動效應。在績效管理與目標管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動的循環關系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進人力資源管理的有效開展。
在目標管理工作推進的同時，共享信息和一些工作成果，制定績效考評的標準與方法，進一步以績效管理的工作來推進下一輪目標管理工作，從而形成這種齒輪狀咬合前進的良性循環系統?？冃Ч芾砼c目標管理之間的咬合點是績效標準與分解目標能夠協調統一為一體。目標是源于員工的，標準是源于績效管理者的，但二者卻能夠在一個雙方都滿意的點獲得平衡。因此，在制定績效標準時，就要以企業遠景為藍圖，崗位說明書為基礎，同時根據目標管理中層層分解的部門目標、崗位目標等來制定群體或員工個人的可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的績效標準，并且制定績效考評辦法，這樣，員工在努力達到自己的目標和企業總目標得以實現的同時，也可以與績效標準進行對比，從而透明、客觀地進行績效考評。當然，在此基礎上進行的升遷、薪酬調整、培訓等動態的績效管理過程也會激勵員工在明確達到目標和標準下，對自己負責，從而對組織負責。
（二）以“目標”實施于“績效”的運程中。績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時應該涵蓋及融合目標管理的工作內容。
首先，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確地劃分到各崗位，如此設定個人目標，即能確定組織目標的達成。與此同時，績效管理人員也要參加到目標的制定過程中，一定程度上使得績效標準的制定與目標的制定實現一致性、同步性，因此分解的部門目標和崗位目標也就可以作為績效考評的績效標準。其次，由于每位員工有不同的工作任務，特別是某些崗位需要接受多個上級部門的管理，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務一致的工作目標，同時兼顧或者協調多個上級的要求。在工作目標定出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標。此外，在目標實施過程中，績效管理者要按照績效標準進行事中監控，與直接主管溝通，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。第三，經過一定的時期，員工對照目標，績效考評者對照標準，雙方都主動地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進的方向和方法，進入下一個循環。這樣，讓每一個人都知道自己要做什么？做得好與不好的標準是什么？所做的工作與企業或部門的目標有什么關系？與績效標準的要求有無差距？通過績效管理的事前溝通、事中調控、事后考評等一系列工作，讓每一個人都自覺地動起來，自總經理到基層員工，就像齒輪一樣，實現自我計劃、自我執行、自我確認和自我調整的“自我管理”的最高境界。這樣，既實現了有據此可以進行科學考評的績效標準，又實施了真正的動態績效管理。這樣員工和監督者均參加考核程序，目標和標準是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經完成之后的應用。由于考核期開始前給員工以指導，因此它在定義員工努力的方向和成績實現程度方面是開發性的。在目標實現的事中，又給員工一定的空間，從而實現創造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認可的情況下，制定下一個循環的目標和標準，從而積極地進入下一個工作程序，從中體現了激勵性?？梢?，如何使員工在現任崗位上發揮專長，有明確的可以“跳起來摘到的果子”的目標，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則。所以，要想績效管理取得績效，達到目標管理的目標，就應該自始至終以“目標”實施于“績效”的運程中。

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