文/卓越執行模式創始人孫軍正

很多企業的績效考核存在問題的原因是：

從內因來看，人力資源增長速度與企業變革的舉措不相適應：①考核的指標設置不當。對于績效考核指標設置通常有三種做法：一考核的指標使用寬泛的指標，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績效；二是考核的指標過于繁冗，操作起來不太便利；三是一味地追求量化的指標，而不能量化的指標則不在考慮的范圍。②參與考核的主體范圍不明確，很多時候看似公平的背后，實際上存在著不平等的問題。雖然這些考核的主要目的是評價員工的業績，從而為企業更好的發展打下良好的基礎，但是這些考核沒有提出一些改進的方案但，并進一步開發員工的潛能，因此考核所起的作用就很有限了。

從外因來看，又有以下的一些不足之處：①人才發展滯后，相對過剩的人力資源，但缺乏高素質的人才隊伍，導致人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解；②配套的保障機制不健全，造成相對的制度漏洞。這些不足之處在某種程度上阻礙了企業的人才和企業自身的發展。

針對這些不合理之處，要想把企業績效考核做到公平公正應該做到以下三點：

1、考核前的職務分析

在企業中對員工的考核，主要是圍繞企業員工在其崗位上的工作情況，從人力資源的角度上講，考核需要從崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述等方面進行考核。那么，為了保證績效考核的科學性和客觀性，應該在考核前先擬定好某一特定崗位的崗位說明書。崗位說明書要明確這一崗位職責、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件。通過崗位說明書的擬定，不僅可以規范員工在某一崗位上的職責，也能成為崗位績效考核和評估的基礎。

2、制定科學的考核制度

考核制度的制定對考核的結果的有效性有很大的影響。在操作績效考核時有很多的步驟，每一處的細節都不容忽視，按照績效考核推動的進程，大致可以分為績效目標制訂階段、績效輔導階段以及考核及反饋階段。績效考核制度的確立，應該在績效考核實施之前。①績效目標制定階段。考核前，考核者和被考核者應確定共同的目標，擁有共同的目標，才能使企業各部門形成一股合力。總體來說績效承諾目標的來源由低到高，主要分為職位目標、部門目標、團隊目標、和企業目標。②績效輔助階段。績效輔助階段是計劃和目標達成的過程，也是有關數據的搜集過程。在這一階段，在部門內應建立雙向的溝通機制，通過一些定時的總結、匯報，是企業管理者和企業員工明確一定階段的目標，同時，這些記錄也可以為之后的績效考核提供依據。③考核及反饋績效結果階段。考核以及反饋績效結果階段主要的任務是搜集和整理所獲得的信息，同時，根據被考核者的個人績效承諾，做出客觀公正的評價。根據考核的結果，主管部門應及時地跟員工進行溝通，幫助他們提高業績。對于那些跨部門的工作人員，一般把績效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準的評價重點在于以固定標準衡量員工，不去和其他員工相比較。相對標準就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞。此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度。

3、培養合格的考核者

在企業績效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，對于考核者的要求也相對的更加嚴格。在考核前應對考核者進行相關的培訓，例如：要對考核者進行有關規避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。以避免在考核過程中，考核者以偏概全，斷定他別的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不從事實出發，從而讓企業的考核變得公平公正，讓考核變成一把衡量企業員工的標尺。

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