文/實戰執行力導師孫軍正

企業成功與否，關鍵取決于其執行力。正如上文所述，企業運用的戰略合理性、人員能力的最大化與運營流程的有效性三個環節，以相應的執行文化為基礎是使企業計劃能夠獲得有效的執行、取得成功的保證。盛大的瞿海濱就曾經在訪問中強調:在盛大快速成長、人員劇增過程中必須避免企業文化稀釋而影響執行力。在這三個環節中，人員流程是銜接戰略和運營的中心環節。因此，以人為服務對象的人力資源管理轉變其傳統角色，成為企業執行力塑造的重要因素是由它本身的職能和任務所決定的。仔細思考企業內部常常需要面對的執行上的困惑，譬如:領導決策的失誤、目標管理的無效、工作流程的不合理、薪資不公、激勵機制無效、人才流失等等，我們會發現人力資源管理水平的高低直接影響執行力的各個方面。 

1.人員流程的有效運營。一個有效的人員流程至少包括對個人進行深入準確的評估、培養新的領導層、及時輸送人才。顯而易見，這些都是人力資源管理的主要職能體現。此外，人力資源管理還能提供包括完善的人事制度、培養和開發政策、評估體系、有效的激勵機制、良好的職業發展規劃等等保證量才使用的一系列流程，促成戰略與運營順利結合。所以說，人力資源管理系統是使人員流程在執行力構建中起到舉足輕重作用的重要原因。 

2.執行文化的形成、變革和延續。執行文化是企業員工形成的共同認可和遵循的一種心理觀念和團隊意識。執行力產生于企業文化，又反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行力愈強，就會進一步促進企業文化的貫透，增強凝聚力和推動力;反之，執行力不強首先就要檢查文化的貫透性。命令得不到執行總是有其內在的原因，而這多半是由于執行者的文化背景和公司的企業文化無法融合而導致。人力資源管理的職能之一就是通過制定適當的人力資源政策體現企業尊重人、關心人、理解人、培養人和造就人等以人為本的文化和管理理念，引導和影響員工的思想和行為，營造出良好的文化氛圍。形成并發展企業文化是人力資源管理為之奮斗的目標之一，也是衡量人力資源管理成功與否的重要指標。如果企業具備了這樣的能力，就可以像IBM和迪斯尼或者寶潔公司一樣，擁有長盛不衰的核心理念和刺激進步的動力，形成可持續的執行文化，保持員工的忠誠和凝聚力，激發他們的創新和奉獻精神，向高瞻遠矚的企業邁向重要的一步。 

3.企業戰略的合理制定。合理的企業戰略，既不是不切實際的偉大構思，也不是固守成規的保守思想，它來自于企業規劃人員對企業內外環境和資源、企業的強勢弱勢的了解和綜合評定，必須是一份可執行的計劃。人力資源管理作為組織戰略的一部分，不僅僅是指人力資源管理者參與戰略決策，也指人力資源管理為戰略實施提供各方面必需的服務，例如合適的制定戰略的人選，執行戰略所需技能的培訓，組織結構的改進，人員的變動等等。前美國人力資源管理協會理事會主席GaleParker曾指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求HR經理成為首席執行官的戰略伙伴，幫助他們計劃和實施變革。如果人力資源管理不能為戰略實施提供跟進、評估和反饋、修正等一系列服務，就不能稱之為有效的管理，戰略也不會取得好的結果。 

4.運營流程的制定。戰略往往只是定義企業的發展方向，而運營流程則為工作開展提供了明確的指導方向。人力資源管理借助先進的管理手段和技術，可以充分掌握企業內外部信息，成為運營的支持中心，它為企業的經營運作提供了充足的人力資源支持和運營所需的完整、透明的人事信息，并參與到流程的改造中，與企業其他系統集成，形成統一的信息源，為整個系統的改進和優化提供了參考。在這個過程中，人力資源部門總是最先介入的部門，因為再造往往從由人力資源部門負責的組織結構設計先入手。 
綜上所述，良好的企業執行文化是構建企業執行力的前提，人員、戰略和運營這三個環節是基礎，而以人為本的人力資源管理則貫穿其中，起到核心作用，它整合到各個環節中，又為有效管理這三個環節準備了充分條件，成為推動執行的一股重要力量。 

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