文/實戰執行力導師孫軍正

從戰略人力資源的角度來看，企業的中層管理者是企業戰略的承載體，他們執行能力的強弱直接決定了戰略的實現程度。我們常?？吹胶芏嗥髽I制定了清晰的戰略，但是真正能夠實現的寥寥無幾。這種現象的出現，很大程度上是因為其中層管理者在能力和態度上達不到戰略的要求，或者企業的治理方式有瑕疵，使企業找不到足夠多符合要求的中層管理者。 

中層管理者既不同于普通員工（只為獲得報酬來應付生活），也不同于高層管理者（通過企業的成功來實現理想與物質生活的豐富）。實戰執行力導師孫軍正認為，對于中層管理者的吸引與保留是一個復雜的系統工程。這里面至少覆蓋了三方面的內容：薪酬體系、核心員工的職業生涯規劃、績效管理體系。前兩者是吸引和留住有能力的中層管理者的重要工具，而后兩者則是用好他們的重要工具。 
 1、薪酬體系的構建 

首先，企業的薪酬項目應該足夠豐富，每個薪酬項目都有其明確的激勵目標，這樣在每次薪酬變動的時候，只對其中的某些薪酬項目進行變動，對員工的心理影響會比直接減薪要好得多。 
其次，企業的薪酬結構需要多元化，固定薪酬加浮動薪酬加社保福利加特殊獎金加中長期激勵等，不同的人才有不同的結構，給每個中層管理者豐富的想象空間。 

第三，浮動薪酬部分應該和績效緊密結合，以績效牽引員工發展，以薪酬反饋員工績效成果，督促員工發展。相對于普通員工，中層管理者的收入更高，好的薪酬體系的激勵作用也越明顯，而單一簡陋的薪酬體系則會嚴重挫傷真正有能力的中層管理者的積極性，推動他們的流失。 

2、職業生涯規劃  

中層管理者都是掌握一定技能的人才，有些還是對企業運作與發展的關鍵技術，因此他們對于自己的未來會有更多的訴求，另一方面，企業常常忽視中層管理者這方面的需求，而是希望他們一直在現在的崗位上干下去，結果就是核心員工常常出人意料的跳槽，從而影響到業務的開展。 

對于中層管理者，企業應該清楚的告訴他們，目前他/她在企業中所處的位置，未來能夠處于什么樣的位置，可以往哪些方面發展（雙通道/多通道職務體系），晉升需要獲得什么樣的培訓，薪酬如何變化，需要承擔什么新的責任等等。這些，都是員工職業生涯規劃的重要內容。 

最為重要的是，員工職業生涯規劃要想產生作用，只能依靠系統而不是口頭承諾。很多企業高層領導總是寄希望于對中層的口頭承諾，以為只要說一句“好好干，明年你就是銷售總監了”就足夠了，殊不知他能承諾競爭對手的高層也能做類似的承諾，而企業有沒有正常運作的職業生涯規劃體系則不是可以輕易模仿的，這時候，一句“好好干，明年你就是銷售總監了”才能夠真正發揮其應用的激勵作用。目前，大多數企業都還沒有建立起核心員工的職業生涯規劃體系，也許，過冬的時候，企業可以考慮做了。 
3、用好績效管理  

很多企業都感嘆自己有績效考核，但是效果一直不好，不知道什么原因。其實原因很簡單，很多企業只有考核，卻無績效考核的應用，費勁辛苦的考核完了，工資還是一動不動，幾次下來，企業上下自然對考核失去興趣。另外，很多企業的高管和人力資源管理部門偷懶，考核指標都是從別的企業或是標桿企業照抄照搬，從未認真梳理過自己的戰略、流程、組織、關鍵崗位來制定關鍵績效指標（KPI），也沒有思考這些指標與現實管理的契合程度，這樣的考核自然也達不到有效的牽引作用?？冃Ч芾眢w系的建設是一項長期而艱巨的工作，企業正好利用過冬的這段時間，好好梳理一下自己的績效管理，通過績效把公司的戰略和每個中層管理者的工作緊密結合起來，使他們每一個人的努力方向都與企業一致。 

中層管理者是每個企業的寶貴財富，企業的戰略，都要通過他們的努力才能實現。建立優秀的薪酬體系，職業生涯發展規劃體系，績效管理體系對留住和用好他們將會起到至關重要的作用。但是，什么樣的薪酬體系才能符合企業的發展要求？如何判定哪些中層管理者是企業的核心員工而哪些又不是？核心員工的職業生涯發展規劃又應該如何進行？怎么判斷哪些KPI對應哪些中層管理者才最適合？如何把企業的戰略、流程、組織、關鍵崗位與績效串聯起來，建立有效的績效體系？當企業面對這些疑惑時，選擇一家優秀的咨詢合作伙伴，并通過信息化的方式將這些管理手段固化并加以執行，不失為一個明智的選擇。  

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由孫軍正老師主講的執行力系列課程，現誠尋各地合作與代理機構。聯系方式詳見孫軍正老師中華講師網博客中的“聯系方式”，將由孫老師專職助理對接溝通。