文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

雖然平衡計分卡的管理方法已被我國很多企業(yè)及管理者所認(rèn)識，并有所實踐。然而，六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，我國企業(yè)要想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。

1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗

實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。

2、應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高

與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用，還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。

3、要正確對待實施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系

平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)方面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，能否在可預(yù)見的時間內(nèi)從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。

6、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合

公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

五、其它

運用平衡計分卡之前，要看設(shè)計出的計分卡所揭示的四個指標(biāo)之間能否存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。因為這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。其次，要看看組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是否健全。包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外，還要看組織內(nèi)部每個崗位的員工是否都勝任各自工作的，不能勝任的就要進行相應(yīng)的培訓(xùn)，只有在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。

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