A公司是一家大型服裝集團公司，生產、研發各種童裝，員工有1000多人，發展迅速。

　　但是，最近不少核心骨干員工紛紛離職，引起人力資源部的高度關注，了解原因后，才得知這些骨干員工是覺得自己在回報方面沒有多大的激勵性，干的好和干的壞都差不了多少，因此感覺心里不平衡。

　　人才的流失引起了HR的高度關注，并且反思公司的績效管理是否出現了嚴重的問題。公司的績效管理現狀是這樣的：

　　A公司推行績效管理體系已經兩年多了，由于市場對童裝的需求持續增加，因此，各部門把關注點都放在了日常的工作中，而忽略了對績效管理的關注。

　　往往績效考核只有在月底的時候，各部門主管才填張分數表交到人力資源部，人力資源部再進行匯總統計，員工的績效結果基本都在85—95這個段。

　　考評結束后，主管們通常的做法是把分數發個郵件告訴一聲，員工對此也不是很關注，因為他們也都清楚，績效分數也就是走個形式，大家的分數都差不多。反正績效獎金拿的也都不會少。

　　問題：如果你是該公司的HR，如何才能避免績效管理走形式？

　　【解析】

　　績效管理是企業實現戰略目標的一個工具和手段，同時它具有激勵出色員工，鞭策績劣員工的功能。

　　在背景案例中，A公司過于關注業務，而忽略了績效管理，實際是上是沒有弄清楚績效管理與戰略的關系。績效管理工作做好了，部門的工作也能順利的完成，戰略目標也就輕松達成了。案例中骨干員工之所以紛紛離職，也是因為直線管理者對績效管理認識不清，使得績效指標沒有真正體現員工的真實業績表現，能力強的員工被直線管理者人為的“和諧化”了。當這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無幾的薪酬時，自然一種不公平感油然而生。

　　要避免績效管理陷入走形式的誤區，一方面是一個讓直線管理者認識績效管理真正目的的過程，另一方面是建立起相應的監督機制，監督直線管理者認真對待績效考核。具體而言，需要抓好以下幾個重點工作：

　　1.讓直線部門參與戰略目標的分解。戰略目標的分解過程，實際上也是績效指標分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰略目標分解，使直線部門意識到績效管理的重要性，明確績效管理是與戰略息息相關的。由于部門指標分解到部門的每個員工頭上，因此，只要員工完成個人的績效考核，那么整個部門的績效也就會很出色。

　　2.建立相應的績效考核監督機制。背景案例中直線部門給員工打分都偏高，實際上是對績效結果的一種敷衍，只有建立起相應的監督機制，才可以約束直線部門，使他們按照真實客觀的事實與數據去打分。

　　3.加強對績效結果的運用。績效管理應該與薪酬、晉升、人才開發等掛鉤，這樣能使真正優秀的員工在職業發展、薪酬方面都能得到實惠，從而提升工作的積極性，為公司做出更好的業績。

績效結果的運用反過來也能促進直線管理者認真進行績效評估。比如要提拔一個員工，以績效結果作為參考，那么直線管理者必定會認真的評估，確保真正優秀的員工得到提升。

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