海爾需要把企業核心價值與稟賦，進行更合理的切割，以保證基業常青。展望已經逼近眼前的未來，如何像蘋果、騰訊那樣，不僅把數據作為工具，而且做成核心業務，是擺在海爾面前的挑戰。

一、海爾模式的背景

1、海爾模式是中國人總結的第一個世界級管理經驗：以成功為背書的“普世經驗”

海爾模式與豐田經驗一樣，都是“經濟奇跡”背景下產生的文明成果。從這個意義上說，它不僅是對中國問題的回答，也是對世界問題的回答。由于中國經濟的崛起，中國經驗開始具有世界意義。但同日本經濟崛起的十年中產生了大量世界級的“日本經驗”不同，中國已經高速增長30年，但世界對中國為什么成功，仍然一頭霧水。在這一背景下，海爾模式恰逢其時。它既是中國的，也是世界的。

海爾模式是與世界開放對話的產物。海爾管理模式是吸收世界各國管理經驗的產物。它回應的問題，是管理大師德魯克(Peter Drucker)提出的問題。其變革和顛覆很符合美國企業史學家錢德勒的觀點。其組織模式，是與美國著名的管理專家加里·哈默(Gary Hamel)進行探討進一步明晰的。海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會(IMA)的關注與合作。甚至海爾戰略損益表四個象限的名稱縮寫ZEUS（宙斯），都是國外的學者直接起的。其激勵機制是按照諾貝爾獎獲得者、被稱為”機制設計之父”的美國教授赫維茨(Leonid Hurwicz)的原則設計的。戰略大師邁克爾·波特(Michael Porter)和加里·哈默都從戰略層面上認可海爾模式創新的方向。沃頓商學院、哈佛商學院等學者一直在追蹤研究這一模式創新。國際管理界認為，海爾的自主經營體管理模式本質上是一種自主治理模式。

當然，最主要的是，海爾模式是中國人干出來的。海爾作為連續三年的“全球白電第一品牌”（國際權威調查機構歐睿國際評選），確實對得起“中國成功”這一名頭。海爾模式作為中國經驗的代表，正好起到了透視甚至復制中國成功的價值。相信不久之后，海爾模式在企業管理領域會取代豐田模式的風頭，在世人眼中逐漸成為有中國經濟成功作為背書的新的“普世價值”。沃頓商學院的邁爾教授(Marshall Meyer)跟蹤研究海爾模式已有很多年，甚至專門提出海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。

可見世界正在做好心理準備，等待來自中國的世界級管理經驗。

2、海爾模式代表世界管理思潮的升級：“信息化企業”標志第三代管理思想的形成

海爾模式是世界管理思潮本身升級的產物。同以往中國在管理思潮上只是跟隨者不同，這一回中國走到了引領者的位置上。

荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。這本書的中文版推薦序是張瑞敏寫的。在張瑞敏看來，管理的第一個時代是泰勒的科學管理。日本的企業管理在第二代（人本管理）上做得最出色。“現在日本企業的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發展了，管理理論進入能本管理階段。”可以認為，海爾模式是世界范圍對第三代管理思想的第一個高度的總結。

沃頓商學院、哈佛商學院等學者從管理理論發展演變的角度認為海爾模式是對傳統管理的突破，是互聯網時代的創新。

值得注意的是，第三代管理思想的核心，是中國人領先于美國、日本和歐洲首先提出來的。這個核心就是信息化企業理念。這個與時代結合的管理理念的提出，標志著第三代管理思想的形成。所謂互聯網時代的創新，最重要和最難的就是在時代這一點上的突破。日本管理理念失去引導位置，除了日本經濟走低的原因，從內因看，就在于理念停留在工業時代，沒有概括出這樣一個體現互聯網時代共識的核心理念。

而信息化企業這一理念，在中國已經成為所有主流企業的普遍共識。可以說，在中國，不知道信息化企業的，幾乎都是不入流企業。海爾就是中國“信息化企業”理念的首倡企業之一。2009年6月12日，張瑞敏在沃頓全球校友論壇上指出，在這個奉行互聯網的時代，對企業提出的挑戰就是“速度”，企業要第一時間滿足用戶的需求。互聯網消除了距離，這就要求企業要先“信息化”，然后，再到成為“信息化的企業”。半年后，他發表了《從“企業的信息化”到“信息化的企業”》。海爾模式，一言以蔽之，就是信息化企業模式。自主經營體和人單合一，只是海爾模式的實現方式；信息化企業昭示的是海爾模式在企業本質上的現代化實質。人們說的“互聯網時代的管理新模式”，則是對企業本質在管理層面上的形容與描述。

信息化企業，最初是國資委劉長虹主抓信息化的時候，由胡建生在總結中央企業若干信息化A級企業（如國家電網等幾個企業）的先進理念和實踐過程中，首先從政策角度提出，并被國資委信息化部門接受的。最早見于2009年4月胡建生發表的《信息化企業的核心與要素》一文。此前3月19日，在北京大學第八屆CIO班上，我在“實現從企業信息化到信息化企業轉變”題目下介紹這一思想時，指出：信息化企業的意思是，“解決下一代企業是什么的問題：超越技術驅動的應用，從企業本質看信息化，使信息化聚焦于企業最大價值；著眼于企業本身的轉型，使企業基業常青。”經過海爾這樣的明星企業的大力推動，信息化企業的理念為人們廣泛了解，而海爾也成為了中國信息化企業的代表。目前，信息化企業已成為一種共識。國管審[2011]3號文件面向各省、自治區、直轄市、計劃單列市國資委、工業和信息化主管部門、中小企業主管部門、企業聯合會、全國性行業協會，中央企業和中國500強企業明確提出：“將‘企業的信息化’建設提升為‘信息化企業’建設”。

中國在企業管理和信息化理念上，從跟隨美國，到形成獨立見解，經過了十多年的過程。從最初推出聯想、海爾和斯達經驗，到今天鎖定在海爾模式上，政府的認識也有一個不斷深化的過程。就拿蔣黔貴的認識來說，她作為經貿委副主任時，在2001年的現場會上還只是談“推進企業管理信息化”；而在今年學習海爾的講話中，已三次提到做大做強做活，站得非常高，把信息化與企業本身完全融為一體了。

向大家介紹這些，是為了說明，海爾模式的推出不是偶然的，它的背后凝結著中國企業的共識，是中國企業集體成熟后瓜熟蒂落的結果。因此我們應當把它當作管理上的“中國模式”來理解。我們不必糾纏于為什么是海爾，而不是其它企業這樣的問題。所有優秀的信息化企業的經驗，都可以共同構成和完善這一中國模式。

3、海爾模式是互聯網時代的企業模式

當然，海爾模式還有不同于其它中國企業模式的地方。互聯網就是其鮮明特征。正如蔣黔貴說的：“海爾是目前我國為數不多將創新聚焦到互聯網的企業。”“海爾為應對互聯網的挑戰進行了一系列顛覆性系統性的變革，可以說，海爾正在進行一次具有原創性的偉大實驗。”

確實如此，海爾模式屬于真正的21世紀的企業模式，具有鮮明的互聯網時代的特征。講到互聯網，一般人往往誤以為企業上了網，就算進入了互聯網時代。海爾模式告訴人們，只有把互聯網、信息化內生于企業戰略創新、模式創新，才算真的進入了互聯網時代。回想曾顯赫一時的聯想經驗，如今已不再有人提起。事后反思，聯想經驗當時強調的是“數據的電子化、流程的電子化、決策的電子化”。電子化只是技術，在管理中對這些技術進行應用，在10年前還算先進理念，但今天，只談應用已經不夠了。在歷史上，張之洞談“中學為體，西學為用”，也十分強調應用，但當時代要求轉型質變時，光提應用，就會有局限。互聯網時代，要求企業不僅用變，而且體變。不僅需要應用，還需要轉型。

高新民曾對兩化深度融合所要求的企業轉型提出兩條判斷標準，一是戰略創新，一是模式創新。前者是指，企業發展戰略驅動，不僅是應用，應用是融合基礎。融合要成為常態，要將信息化融入企業戰略；后者是指生產經營模式要有根本性變化。

按這兩條標準，海爾做得都很出色。在戰略創新上，海爾最關注的是德魯克說的“你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好”，以此推動產消合一的戰略創新；在模式創新上，海爾進行適應互聯網時代的商業模式創新，包括經營模式上的人單合一管理，產銷模式上的“零庫存下的即需即供”，營銷模式上的“零距離下的虛實網結合”；以及適應新商業模式的組織模式創新，如打破市場與企業界限的自主經營體創新，等等。

學習海爾，如果學到皮毛上，就不免照搬照抄張瑞敏的具體一招一式，但我認為，高新民說的兩條，才是根本。每個企業都有自己的實際，具體做法可以不同，細節上學得像不像沒有關系；關鍵是面對互聯網時代的根本性挑戰，企業要不要進行戰略創新、模式創新，決定著能不能從20世紀的企業，向21世紀的企業轉型，從而成為具有國際競爭力的世界一流企業。

二、海爾模式的核心價值

海爾這次推出的《以自主經營體為基礎的人單合一管理》，在國家級企業管理現代化創新成果中以總分第一被評為一等成果，張瑞敏在大會上做了《“人單合一雙贏模式”創新》的精彩報告。全國企業聽了都大開眼界。我初步學習以后，總的印象，第一是道行很深，第二是非常實在。當然，豐田模式不是一天就總結出來的，海爾模式正如蔣黔貴所說“不論在理論層面還是在實踐層面都需要進一步完善”。我個人更關心的是，從張瑞敏展示的令人眼花繚亂的絕世武功招式中，提煉出一些超越海爾家電特色，而為其他企業通識的東西來。我按我個人理解重新進行了一些歸納，與大家共同學習。

1、海爾模式的經濟學依據

海爾模式說的“人單合一”，屬于招的范圍，招背后的道還需要進一步提煉。

1）基本經濟層面：融合創造財富

張瑞敏自己的提煉，是在戰略層面回應德魯克那個經典問題：“你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好？”配合不好，就會造成人單分離；配合得好，就是人單合一。

張瑞敏自己解釋說：“其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰略和經營戰略是不一致的，比如客戶戰略是創造用戶價值，但是經營戰略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業額等。這樣的經營戰略很可能會導致打價格戰，事實上是把用戶需求放在一邊了。”

比戰略更深的是基本經濟關系。經營戰略映射的是生產者，客戶戰略映射的是消費者。二者不一致，就是生產者與消費者脫節，反映出的不光是戰略，而是工業化經濟的根本局限。這是自亞當.斯密“分工創造財富”一提出，就先天帶來的問題。龐巴維克的迂回經濟，迂回到中間看不清楚了，就會造成客戶戰略與經營戰略的不一致。德魯克在這里是想到根子上去了。

我個人以為，客戶戰略和經營戰略不一致的背后，是工業化技術與分工特性的內在聯系造成的。互聯網技術就不是這樣，它更傾向于融合。互聯網模式的核心，用托夫勒的話講，就是產消合一，即生產者與消費者的融合。這才是人單合一的根本。我在十五年前，管這叫直接經濟，主張融合創造財富。現在看來，直接經濟不一定要取消分工，融合應理解為貼近。人單合一也是直接經濟。海爾模式對我的啟發是，中間環節本身，也可以實現人單合一。合一只是形式，根子上還是說生產要與消費最大限度地貼近。理解了這一點，學習海爾要不要學人單合一，就純屬招式問題。你要是真的能做到產消合一，采用DIY、SNS或BIG DATA，等等，都無不可。所以海爾模式在這一層面，主要應理解為產消融合這樣一種方式。

2）產業經濟層面：低成本差異化戰略

至于戰略，并非經濟學基礎理論問題，屬于產業經濟學（產業組織理論）的具體問題。這是波特理論所處的層面。在戰略層面，有成本領先（也就是張瑞敏說的打價格戰）、差異化、大規模定制和個性化定制幾種基本競爭戰略。假設客戶戰略和經營戰略一致，仍然會有在互聯網條件下，采取哪種戰略更加有利的問題。比如不打價格戰，還有成本較高的差異化戰略（如雷克漢姆所講“顧問型營銷”），未必是海爾的本意。

從海爾實踐來看，大規模定制，包括個性化（例如與國美的合作）更加符合海爾的戰略要求，也較能發揮互聯網所長。這意味著，海爾模式中還要提煉出這一條：當客戶戰略與經營戰略配合得很好時，還要選擇最能發揮互聯網作用的戰略，實現低成本差異化，即低成本差異化的客戶戰略和低成本差異化的經營戰略。因此要有別于波特的差異化競爭理論（波特傾向認為差異化只能高成本，不能低成本）。這是我的理解，不一定正確。

2、海爾模式的企業觀：

利用互聯網，恢復企業的精氣神

比經濟、產業再具體的層面就是企業。海爾關于以自主經營體為基礎的人單合一管理，談得十分詳細，幾乎毫無保留。但去過海爾學習的人曾反映，海爾把經驗都具體到標簽了，但自己反而弄不清摸的是頭大象還是別的什么了。怎樣才能結合本企業實際，把海爾的真經學到神髓上？關鍵是提煉。我把過于具體的東西歸攏一下，建議重點學習以下精氣神三個方面。神是指從管理的總原則上，把握“做活”這個靈魂；氣是指通過修正管理的前提假設，復歸第一驅動力；精是指通過網絡化，為企業做活舒筋活血通經絡。

1）企業轉型的總路線：從做大做強，到做活

總結海爾模式，首先要把做的事，提煉為做事的總路線、總綱領。信息化企業的核心是從做大做強，轉向做活。這要高于海爾早期的流程再造。流程再造與做活，是機制變化與體制變化的關系。做活是企業本質的變化，是從工業化這個質，轉變為信息化這個質。我個人認為，海爾模式的核心，就是在做大做強后進一步做活。也就是完成了工業化意義的第一次企業現代化后，繼續進行信息化意義上的第二次企業現代化。從而有效克服了傳統工業化帶來的大企業病，成功應對了企業內部管理挑戰和外部環境變化的挑戰。

我注意到，蔣黔貴在總結海爾模式時，三次提到做大做強做活，分別涉及管理目的、管理組織和管理理念。我以為是抓住了關鍵。她講，“管理的目的也從‘做大’、‘做強’轉變為‘做活’，把企業從‘機械組織’轉變為有機的生命體”；海爾改造傳統企業，“將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的‘自主經營體’，實現企業由做大做強向做活轉變”；“對于其他企業來說，更具有普遍意義的是海爾創新的一些理念，比如……如何利用互聯網，將企業從做大做強轉變為做活，做成一個能夠自適應環境變化自創新自循環的有機組織”。講得實在是太好了。蔣黔貴所做《學習海爾，努力探索互聯網時代管理新模式》這篇講話，建議公開發表。這是我多年來看到的最精彩的領導講話之一。

張瑞敏自己也說：“管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構。”“以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題”。這直指工業化目的與手段分離，機制僵化的要害，是針對工業化的本質而進行的思想解放，是中國管理思想的一次質的飛躍，預示著中國管理思想從落后到領先的戰略轉折。

海爾模式最大的顛覆性就在這里。以往做大做強，是工業化的企業理念，其負面影響是以官僚主義僵化為特征的大企業病。做活才是信息化企業理念，它解決的是大象可以跳舞的問題。七年前，我提出做大做強要轉向做活（見2005年《“重塑企業”——企業轉型的總路線》一文）時，聽到有人反對說，小企業才適合做活，大企業不能今天做這個，明天做那個，太靈活非亂了不可。這是把做活，同改行混為一談了。IBM確實改過幾次行，但它的做活，除了大的方向調整外，更表現在做同一行的時候貼近客戶的靈活性上。用張瑞敏的話說，叫“打中飛靶”。

海爾的戰略創新與模式創新，是高度吻合的，吻合點就在做活上。做活是企業本質的變化，是從工業化企業向信息化企業的質變，客戶戰略與經營戰略的合一，指向的就是這個方向；海爾的商業模式創新，包括人單合一管理，“零庫存下的即需即供”，“零距離下的虛實網結合”，是做活在經營模式、產銷模式和營銷模式上的具體體現；海爾打破市場與企業界限的自主經營體創新，是做活在組織模式上的具體體現，強調自主經營體的自創新、自驅動、自運轉這些自組織特征。抓住做活這個“綱”，海爾模式的一系列“目”就張開了。

有意思的是，張瑞敏講，從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業是正的三十天左右。一正一負對企業意味著巨大的現金流量。現金流指標對企業非常重要。如果說利潤是企業的血液，那么現金流就是空氣。這個話，可以另一個角度理解，就是中國古代的氣這個概念。氣這個概念是西方管理思想中沒有的，我們中國人說一個組織要死了，叫氣數已盡。這不光是利潤的問題。中國人講做活，同美國人講的Smart，都有靈活、靈敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在體現生命有機性的“氣”上。隨著中國企業的成功，國際管理界也有一個接受中國文化的過程。

當我們說信息化企業的時候，意思是說企業的本質變了，變成21世紀企業了。21世紀企業與20世紀企業的最大區別，就是從機械體，變成生命體了。海爾模式談組織變革，從頭到尾說的就是這個。抓住了這個要點，具體怎么做并不重要。書攤上隨便抓本臺灣人寫的企業仿生學，也可以當海爾模式來學。在中央企業的信息化A級企業中找到任何一個，都可以學到如何利用做活克服大企業病的真經（只不過中央企業把“做活”稱為“做優”）。

2）管理3.0：超越管理的前提假設，回到管理本身

張瑞敏把第三代管理，稱為能本管理，以區別于第二代以人為本的人本管理（日本管理模式），值得高度重視。海爾模式實際是對日本管理模式在現代化水平上的整體超越。

以往，在粗放的中國制造階段，中國企業十分崇拜日本管理經驗，例如TQM。日本企業的團隊精神把TQM發揮到極致。但在互聯網時代，包括TQM在內的日本工業時代管理理念，面臨過時的問題。按說，中國文化與日本文化同屬東方文化，中國管理與日本管理在適應新一輪管理現代化方面，會有什么差異呢？這個問題需要深入思考。

張瑞敏關于管理3.0講了許多，我認為要提煉出一個核來。這個核，需要總結在反映現代化本質的層級上，而不止是現象上。管理本質從異化到復歸的轉變，這是上一代管理與下一代管理的根本區別所在。

具體表現在兩個方面：

一是勞動與資本對立的揚棄。

日式管理雖然強調以人為本，但仍保留了老板是老板，勞動力是勞動力這種現代性基本特征。要害是張瑞敏說的，“雖然效率提高了，人的主觀能動性和創造性卻沒有了”。而海爾模式超越了這一點。突出表現為自主經營體是自主勞動者，而不是勞動力。從形式上看，是企業管理的領導機制變化了，為一線員工授權，在聽到炮聲的地方決策，搶單進入……

但這些只是現象，本質性的規律在于：第一，管理的人性假設變了。從以人為本的“社會人”假設，變為“自我實現人”假設，對應政治經濟學概念，就是把勞動力，復歸到勞動（自主勞動、自由人的自由聯合）；第二，所有制變了。從資本所有者控制，變成了一定程度上的勞動者控制生產資料。我過去稱之為知本家，就是勞動者與資本所有人身份的一體化。在這方面，我認為海爾模式還有再發展的空間。因為云計算將來會帶來所有制內部支配權與使用權的兩權分離，在企業內外關系打通上，走得比海爾更遠（如APP Store模式、眾包模式）。第三，分配變了。海爾人單酬表的基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人，使勞動者有效參與到剩余價值的分配。這一點突破日式管理的底線。工業化做不到這一點，是因為生產力條件不具備，生產者與最終消費者隔著十萬八千里，現在互聯網來了，企業的前提假設變了，用張瑞敏的話說，就是只有“時代企業”，沒有“成功企業”了。

資本向勞動復歸，產生了生物體自激勵、自組織的效應，引發一系列管理上的連鎖反應。海爾模式充分展示了這些連鎖反應的細枝末節。

二是委托與代理對立的揚棄。

美式管理的局限，在信息化條件下仍然存在。當前和今后一個時期，美國在整體上難以實現信息化企業遇到的一個天花板，就是美國管理理念天然設定了委托與代理分離這個工業時代的教條。這種美式教條主義在互聯網時代早晚會害了美國企業。金融危機表明，不對委托-代理機制進行徹底創新，信息化和互聯網都會被代理人利用，更有效地反對委托者。房地美、房利美就是例子。這引發了針對代理人的“占領華爾街”運動。美國管理理念對此缺乏回應，只是從加強監管，甚至訴諸道德角度應對，顯得軟弱無力。在管理效果上表現為，一邊節省交易費用，一邊卻在放大激勵成本。薩班斯法令企業難以承擔監管成本，說明美國管理理念到了要解放思想的時候。

問題的癥結在于，互聯網時代以前的管理，割裂了人的目的與人的手段之間的聯系，只管是什么，而容易忘記為什么，演化成“委托-代理”惡性對立這種異化。傳統的價值顯示系統如財務報表，沒有體現人（委托人）的最終價值，體現的只是物化的中間價值。正如張瑞敏把脈的那樣：“以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。” 海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會(IMA)的關注。他們認為海爾這種戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產。理解的方向是對的，但仍然是西方式思維。從東方文化看，傳統報表存在上氣不接下氣，人氣接不上來的問題，因此企業容易斷氣。表外最大資產，就是人活一口氣。要用互聯網這個經絡，來理氣通神，才能把血液（利潤）的問題解決得更好。

張瑞敏可以說找到了解決這個問題的關鍵，他關于在人單合一中，把客戶當作激勵源的天才想法，是治本之策。一旦實現，說不定將引發“管理的終結”（套用福山的語句），因為它將徹底改變現代性管理的前提假設，使管理變成以另一次現代化為本質的管理。其核心要旨在于，不是默認委托人與代理人對峙，然后加大對代理人的監管；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接經濟，讓原來作為代理人的企業人員，與客戶、市場零距離地貼在一起，一損俱損，一榮俱榮。這正是張瑞敏指出的：“海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。”實質是在委托-代理關系中，接人氣。氣接上了，人就活了，企業就活了，活了以后的第一反應就是自激勵，自己動了。就像舞劇《葛蓓莉婭》中的那個木偶，接上氣變活人了，就不用人操縱，或用薩班斯法費勁巴拉監督，自己就動了，就舞動出精彩來了。

海爾模式在這里表現出的實質，就是變“委托-代理”對立，為“委托-代理”合一。其創新的革命性是顛覆性的。這種委托-代理合一的思路，一定讓經濟學教授跳腳大罵，因為這會改寫教科書，讓這些教授失業（想想看，信息經濟學取消了委托代理對立，還剩下什么）。但海爾的業績擺在那里，不認也得認。錢就是這么無情，你不尊重錢，錢就不管你是教授還是教材。

3）企業組織要通經絡

如果說做活是招魂，復歸是接氣，接下來讓企業活起來，就要通經絡。有了這三樣，企業就有了精氣神。

海爾模式中最讓人佩服的，不光是對道的領悟；海爾最厲害的，是能把領悟的道，變成讓一般人可操作的方法。在這方面，就不是理論家的強項了。德魯克和凱文·.凱利在悟道上都很強，都知道在復雜條件下系統與環境互動時生命活性的重要性。但要讓他們具體操作一個企業，真把企業養活，恐怕都不靈。至于波特，連領悟海爾模式都有困難，因為他有個思維盲區，就是不理解互聯網與做活之間的內在聯系，因此在戰略上難以把握低成本差異化或海爾的大規模定制的落地問題。

例如扁平化誰都知道，但真能運轉個扁平化組織，卻很少有人做到。張瑞敏的思路很形象：“傳統正三角組織可以使組織很穩定，但是缺少活力。倒三角不穩定，靜態的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。”自古希臘人起，就一直思考隱德來希（entelecheia，意為實現了的目的，以及將潛能變為現實的能動本源）問題，也就是讓一個東西活起來，第一口氣從哪來的問題。但誰也解決不了。看海爾的路數，卻一套一套的。

張瑞敏注意到，“美國企業文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。”這就屬于既有道，更有術或招的例子。

再比如，戰略與組織結構的對接。戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略。這是德魯克說過的，但企業一上戰場全忘了，事到臨頭，照死不誤。而海爾卻有招，他發明了個自主經營體架構：“我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。自主經營體改變了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質則是打破了傳統的層級結構，大家都面向市場。”事先想不出，但事后諸葛亮想想，確實有道理。當然，不是說這些招妙，大家都來抄。舉一反三地想，它實質上不過是在企業市場化，市場企業化方面，發揮了網絡的專長（既扁平化，又結構化）。理解了這一點，我們完全可以在海爾之外想同類的招，比如寶潔公司（建設創新中心借助外力）、阿里巴巴（網商生態系統）等等。

又比如，海爾把一般企業的損益表、資產負債表和現金流量表，改造成自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。也屬于有道又有術的。妙在傳統損益表是以中間價值損益為導向的，戰略損益表是以用戶價值為導向的。采用日清表這種招數，一下就在管理上解決了中間環節的產消合一難題。而利用人單酬表，則有效體現出“我的用戶我創造，我的增值我分享”的戰略意圖。

海爾結構中，對第一線、第二線和第三線的劃分，也獨出心裁，敢為他人所不敢。在第一線發現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協同起來，最快速度滿足用戶的需求。同時又考慮到主動創造用戶需求，而在第三線進行客戶價值創造研究。既大膽又周密。當然，這些經驗適合不適合別的行業，可以通過實踐檢驗。

海爾模式中一些具體做法，有些是海爾能做，而其它人做不了的。比如“實網做深”，要想象海爾那樣在二十多萬個村里有聯絡員和銷售終端，難度是相當大的。但虛實網結合這個思路，與當前的O2O大方向是合拍的。在移動互聯網和大數據時代，這方面的創新還比較多，學海爾的企業自己也可以像海爾那樣大膽創新。

海爾是說不盡的，全面研究需要專門課題，在一篇文章中，只能是憑感覺，列出一些印象深的。我們會同中國企業、世界企業一樣，持續學習和關注海爾模式，關注來自中國企業的普世價值，隨著中國經濟成為世界第一，能否成為新商業文明中共同的精神文明財富。

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