有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的一場戰斗和管理革命。不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。

案例中大為“老好人”現象只要將指標量化就可避免。因為有了量化的、行為化的指標，且這些指標體系嵌入到整個企業的管理系統中，就不會再出現因個人主觀因素造成評分不公平的問題，“老好人”現象也就無從產生了。

另外，績效考核的一個很重要的價值就是要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程。企業家們常常感到困惑的是：考核了許多遍，也處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進。原因在于關鍵的一個環節沒有做，那就是改進。

同時，企業在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好地理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。培訓要使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。

現在很多企業在管理工作中，引入了末位淘汰機制。作為績效管理的一種手段，起到了一定的作用，但也引起了較多的爭議。

值得強調的是績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環：制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業績效和部門績效。我們沿著每一個環節，尋找企業認知和操作誤區，試圖給出解決之道。歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法。

2.選擇正確的考核工具。混合法用得比較多。

3.培訓可以減少誤差。例如，如果受訓者對雇員的所有評價要素，都做出同樣水平的評價，主講人可能會指出，評價人犯了暈輪效應的錯誤，并對錯誤一一加以分析，然后給出正確的評價結果。圍繞員工績效的復雜特點，幫助評分者學習如何觀察值得他們注意的多個績效側面。他們要研究實際例子，學習績效的各個側面，以及這些側面的標準。這種培訓的目標是幫助評分者更全面、更準確地評估員工的績效。

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