沒有一家公司的管理層不希望自己能成為這樣一家企業(yè)：它的靈活性足以應(yīng)對不斷變化的市場；它的盈利潛力足以應(yīng)對與任意對手所展開的價格戰(zhàn)；它的創(chuàng)新能力足以使自己的產(chǎn)品和提供的服務(wù)在技術(shù)上保持領(lǐng)先；它的奉獻(xiàn)精神足以保證提供給客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)盡善盡美......

既然這種生存狀態(tài)是所有公司管理層都夢寐以求的，那為什么仍會機(jī)構(gòu)龐雜臃腫讓其行動變得遲鈍、緩慢？讓其市場產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)變得效率低下呢？

亞當(dāng)·斯密的分工勞作讓很多企業(yè)都嘗到了甜頭，其中像福特汽車都是其典型的受益者。于是大多數(shù)公司無論是屬于哪一個行業(yè)，無論其產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)上有多高超，都將一再追求專業(yè)人做專業(yè)的工作，專業(yè)部門做專業(yè)的事。對此目的的過分追求，讓企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置往往會隨著業(yè)務(wù)線的不斷增加而變得龐雜。過多的組織機(jī)構(gòu)不僅嚴(yán)重浪費企業(yè)的管理成本與運營成本，甚至還成為了拖累企業(yè)快速運作的累贅。因此，企業(yè)的運作效率不僅在于各環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)，更在于整體的輕便與管理便捷，以及各部門之間運作的協(xié)調(diào)性。

在案例中，海爾改革前也是實行專業(yè)化分工，各事業(yè)部自行銷售、采購甚至研發(fā)，不僅沒有提高運作效率，甚至浪費成本，讓顧客不滿意。而整合后，則大大提高了海爾的運作效率。

在現(xiàn)實生活中，我們往往會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對此會不舍。所有的人都有這樣一種慣性，即不愿意徹底拋棄那些曾經(jīng)讓他們成功的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)。相比之下，已經(jīng)在國內(nèi)市場領(lǐng)先的海爾在這方面卻有獨特的魄力與膽識，也正是屬于哈默所說的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的第三類企業(yè)——主動為競爭對手設(shè)置障礙。

那為什么今天我們要一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)的運作速度？因為過去競爭往往很簡單，只要公司能夠提供為消費者所接受的產(chǎn)品或服務(wù)，價格又便宜，就可以賣得出去，但現(xiàn)在競爭環(huán)境改變了。世界各地有很多的生產(chǎn)者，就需求而言，許多產(chǎn)品的市場已趨于飽和。幾乎每個家庭都擁有冰箱、洗衣機(jī)、電腦，換言之消費者擁有很大的權(quán)利，變得更為挑剔。因此誰能更快速地對市場做出反應(yīng)，更快地滿足顧客需求，誰就在市場上擁有了主動權(quán)。

但企業(yè)整體運作速度的提升不僅在于各環(huán)節(jié)的效率，更是在于各環(huán)節(jié)之間工作內(nèi)容傳遞的暢通。這也是為什么哈默一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計要轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。在這一點上，海爾的訂單不僅是外部的，還是其內(nèi)部部門與部門之間的訂單，使每位員工都有了自己的顧客，保證了與市場的零距離。從而達(dá)到即便是個性化定制的產(chǎn)品，仍能夠通過其貼近顧客的新營銷網(wǎng)絡(luò)，以及企業(yè)扁平化、信息化同步流程等內(nèi)容實現(xiàn)十天完成訂單。

有些人認(rèn)為公司通過改變經(jīng)營策略，就能擺脫困境。于是各種管理方法大行其道，但這些管理方法只是治標(biāo)并不能治本；有些人認(rèn)為，自動化可以提高工作速度，但電腦信息化管理只是工作手段發(fā)生變化，也并非是提升績效的根本手段。

在以顧客需求為導(dǎo)向、競爭加劇的今天，過去那種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路設(shè)計組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)外部環(huán)境。這種設(shè)計思路也應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)，這也正是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造能否成功的關(guān)鍵點。

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