中國企業需要新的戰略

    2000／2001年是中國企業戰略環境的“大拐點”，也就是說，在此之前與之后，中國企業的成長環境發生了本質上的變化。這種變化客觀上要求中國企業轉變思維方式，否則就會陷入戰略困境，而找不到出路。

    997年底，短缺經濟基本結束，已使中國企業的成長環境開始變化，進入WTO則使成長環境發生質的變化：競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業處于弱小地位。這種新的環境條件，起碼會存在15～20年。在這種變化，即進入新的環境中，中國企業必須轉變其戰略思維。

    20世紀80、90年代，中國企業在自然成長的基礎上所做的戰略選擇，占主導地位的是多元化戰略。在新的時期里，中國企業成長的主導戰略應該是歸核化和專業化—大企業主要是歸核化，中小企業是專業化。

    在新環境中，中國企業必須在指導思想、戰略選擇、發展支點等方面轉變思維方式。對過去的描述是：多元化戰略、機會導向、資源整合、依賴政府關系等。我們認為，導致2000年以前中國企業狀況的原因主要是當時特殊的市場環境，以及該環境造成的“我也能”戰略思維。其的主要特點是：“你做什么，我也做什么。”在其指導下，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風”、“趨同”、“同質化”等現象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指導下，我們又看到了“價格大戰”、“廣告大戰”、“促銷大戰”等現象。

    在新環境中，“我也能”戰略思維的有效性大大降低，以至許多企業家發出了“錢越來越不好賺”的感慨。在環境變化要求和過去成功戰略無效的雙重因素作用下，中國企業迫切需要戰略的指導。

    中國企業需要什么樣的戰略？

    需要是尋找的起點，尋找合適的東西來滿足需要則更為重要。中國企業到底需要什么樣的戰略作為指導呢？答案是：適合中國企業實際狀況的戰略。這就引發了三個問題：一是中國企業的實際狀況是什么樣的；二是可供選擇的戰略有哪些，各種戰略的內容和特性又是什么；三是如何根據實際情況來選擇適用于自身的戰略并進行戰略創新。

    從全球視角來看（必須從這個視角來看），中國企業具有兩大明顯的特征：一是后發者；二是弱小者。后發者是指在全球產業演進過程中，中國企業不是產業的開創者／先行者。當中國企業開始從事該產業的時候，發達國家已有不少的企業在從事該產業的經營。這是由現代全球產業通常發端于發達國家所決定的。當然，也有極少數例外的產業，例如中醫、中藥。即使中醫藥產業，從現代意義上講，中國企業也難以稱得上是開創者／先行者。

    弱小者是指全球企業規模和實力的比較，中國企業絕大多數是中小企業（主要以規模而論），即使是進入世界500大的企業，在其行業中仍然有比中國企業更大的企業。中國企業絕大多數是弱者（主要以實力／競爭力而論），具體表現在市場地位、品牌影響力、制定規則的能力等方面。只有極少數中國企業在某個狹窄的業務領域內擁有強者地位，例如中集集團（000039，股吧）的干貨集裝箱業務，振華港機的集裝箱起重機，格蘭仕集團的微波爐等。

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