管好銷售人員通常與三個方面有密切的關系，包括：領導人、激勵政策、制度，就重要性來看，激勵政策被公認為刺激銷售人員的最重要手段，眾多公司都有自身非常嚴密的激勵制度，這些制度都是在長期的市場實踐中總結出來的，有著極高的實用價值。但經過長期的跟蹤分析，我們發現這樣的現象，很多企業的激勵政策不可謂不嚴謹，但是他的效果并不是很好，其中很多更像是利益制衡的工具，而不像是激勵的工具。而那些看似簡陋的、缺乏系統的激勵方式，反而表現出了極強的生命力。經過反復比較發現，那些真正能夠起到作用的激勵方式，在激勵形式、內部結構及成果預期三方面有極強的相似性。

    刺激的“形式”比“內容”重要

    這是一個非常值得研究的話題，事實上每個企業的激勵方式都應當有自身的科學性，激勵的基礎是目標績效考核，所謂的目標績效考核，說白了就是企業與銷售人員共同確立目標，然后按照目標完成的情況兌現獎勵。但是這個兌現的方式可是大有文章可做，多數的企業的兌現方式都是在月底或者是季度末，對銷售人員的績效進行評估，然后將提成直接打到相應人員的賬戶，然后通報銷售業績就算完事；稍微先進一點的公司再加上表彰、績效面談等內容，但是往往也就是的是走走過場，真正對銷售人員的激勵與鞭策作用并沒有多少。

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    我們發現銷售人員的激勵在發錢的時刻是最有效的，如何利用這個時間將激勵用足就顯的非常重要。曾經有這樣一家企業，在給銷售人員的兌現提成的時候經常是采用現金的形式，開始的時候我不是很理解，但是經過探討感覺非常有趣。以前這家企業也是將提成打到個人的卡中，但是一次偶然的機會，由于銀行的系統問題，他們采用了發放現金的形式，那是一個非常難忘的場景：很多的銷售人員在排隊領取獎金，每個人都在數錢，數錢時的專著與滿足溢于言表，人民幣嘩嘩的聲響播動著每一個人的心，成就感在數錢的指縫中一點點的堆積，完成任務的人員喜不自制，沒有完成任務的羨慕與妒忌，總之，鬧哄哄的人群，簡直成為了一個盛大的切磋會。

    這種場面給了企業以巨大的啟發，為什么不能夠將提成打入卡的形式，改變成現金領取的方式呢？那不是更能體現銷售人員的自豪感嗎？從此以后，這家企業堅持將所有的提成用現金形式發放，銷售人員面對自己辛勤的勞動成果，實實在在的就擺在面前，激動的心情不言而預，很多不愉快的心情一掃而空，這時進行面談，也就是在銷售人員數錢的同時進行績效面談，原來聽不進去的現在也聽進去了，原來不愿意干的現在也愿意干了，同樣的內容，不同的形式效果截然不同，更為重要的是這種形式這家企業堅持了很多年，經久不衰。

    另外一家行銷型的企業，在激勵形式上更加刺激，由于他們的銷售人員多數為直銷人員，銷售條件異常艱苦，為此需要強有力的激勵方式，公司每次在發放獎金，要求銷售人員按照銷售業績的高低占成一排，對面擺放一個長條的桌子，桌子上面是銷售人員的獎金，更為有意思的是，為了體現銷售人員的差距，公司特意將銷售人員的獎金換成10元一張的人民幣，這樣第一名與最后一名銷售人員的在數量上的差距就變的非常明顯。然后每個銷售逐個到桌子面前領取自己的獎金，第一名領取的時候，費了很大的勁才將錢數完，又費了好大的勁才將錢抱回自己的位置，在此當中所有的人都在盯著看，其刺激性不言而預。

溫馨提示：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫軍正老師是中國實戰紅色管理創始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長。孫軍正老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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