強化企業運作的整體統籌和監控是增強企業運作穩定性、降低不確定性的主要手段。對于許多的中小私企而言，其具體表現就是建立和強化生產計劃部門的工作和職能。企業的生產計劃部門是業務、生產、物料供應、工程技術幾大塊的交叉之地，客戶需求信息、產品技術信息、物料供應信息、車間生產現狀的信息都在生產計劃部門交叉匯合，然后再形成一道道的運作指令，流向各個部門和崗位。它根據市場部提供的“做什么”、技術部提供的“怎么做”、物料供應部提供的“有無料做”、生產部提供的“有無產能做”等四個方面的信息。進行綜合平衡，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領取物料”“領取何種物料”“何時開工”“何時完工”等工作指令分別給予采購、倉庫、車間、業務等部門，作為承諾客戶交期、安排車間生產、采購物料入庫等一系列動作的標準和依據。并通過跟單、跟催等形式來確保下達指令的完成，或者根據異常狀況進行指令的調整。

    顯然在上述計劃部門的運作中，統籌和監控是計劃工作的核心，有了計劃部門的統籌，各部門各自為政、自我管理的狀況得到了控制，業務部門與生產部門也不用再玩貓抓老鼠的游戲，業務部門想憑自己的主觀愿望來壓生產部門也不可能了，因為計劃部會兼顧生產實際以及物料狀況來承諾客戶交期。一般而言，業務部應綜合計劃部門意見才能回復客戶，避免了那種無條件接受客戶訂單，定了交期以后，再壓生產部門的現象。生產部門也無法再以車間訂單多、欠缺物料等理由來拒絕業務落單或推遲交期，因為計劃部門及時掌握了車間的生產能力和物料狀況。一般而言，計劃部門是在綜合了車間的生產能力和物料供應狀況的基礎上，才承諾業務部門可以何時交貨的。這樣就建立了一種信息綜合處理，合理發出工作指令的機構和機制，避免了以往各自為政的互相猜忌，避免了各自從自己掌握的局部信息出發，以及從局部利益出發，互相要求對方，并且把這種互相間的要求當作公司的命令的情況。互相間的要求是很難具有權威性的，所以每個部門都會挾天子以令諸侯，動不動就把老板搬出來，以勢壓人，被壓者也動不動跑到老板那里去投訴和申訴，老板變成了矛盾的焦點，煩到極點。

    這都是沒有綜合統籌機構，沒有代表公司整體利益的權威機構所導致的，公司整體利益的代表缺位，各個部門就都會以公司的利益維護者出現，搞得老板無所適從，經常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火隊員，也成了和事佬，然而事情并未真正解決，下次又會由老板來平衡，周而復始。

    上述所談，理論上都沒有錯，遺憾的是，筆者見過很多企業成立了計劃部，或招了專業的計劃主管以后，企業的生產計劃工作，并沒有象我們這里所描述的這樣：立馬平息了業務部門與生產部門的矛盾，交貨期也變得準確起來。這一切都沒有發生，反而交貨期問題更為嚴重。業務部怨聲載道，計劃部門成了眾矢之的、罪魁禍首。

    這是為什么呢？理論上正確的東西，為什么在實踐上如此無效？并且激化了矛盾呢？

    首先，大多數企業的管理基礎很差，尤其是企業的標準化工作基礎非常的差。產品沒有標準的圖紙和標準的物料清單，也即這個產品究竟內部結構如何，由哪些零件所組成，需要哪些物料，需要多少物料，這些都不是很清楚的，至少沒有一個標準化的文件。之所以能做出來靠的是有經驗的工人和管理人員，是他們腦袋中儲存的經驗保證了這個產品的順利生產。

筆者到過一個紅木傢倶廠，工人根本不是憑圖紙在做，主要是憑車間的一位有經驗的木工來決定開料的尺寸。筆者到過的另一個五金廠，采購人員憑技術部門的圖紙下采購單，結果供應商做出來的東西根本沒有辦法用，最后拿著實物去下單，供應商才把東西給做對。這些都證明，很多企業的工作標準是不存在于紙上的，是沒有文件化的，既使文件化的東西也有大量的錯誤，很多的標準都存在于有經驗的員工腦袋中，都以一種活的形式存在，沒有物化，這是很多中小私企管理提升的最大瓶頸。

    工作標準以活的形式存在，不物化，就必然不統一、不穩定，今天這樣可以，明天那樣也行，這個人說可以，那個人又說不行，這種現象在中小私企是大量存在的，并且引發很多矛盾。產品標準如此，質量標準、工時標準都是如此。車間說8天能完成，業務部門偏說6天，其實誰都沒有數，誰說的都沒有根據，純粹是一種博弈的需要，只代表一種施壓和抗拒的搏斗。其它如庫存標準也如此，筆者到過一家燈飾企業，其管理人員竟然荒唐到認為：“我們燈飾行業特殊，客戶要求千差萬別，訂單中各款燈的量都很小，我們為了應付出貨，只能靠大量庫存，要不然，就會影響交貨。”筆者不想與其爭辯行業的特殊性問題，因為筆者所到的每個企業都喜歡用行業的特殊性來掩蓋管理問題。筆者反問：“我不反對你們大量庫存，但請問你能否告訴我，你們的庫存究竟多大量才合適呢？還是根本沒有上限，以老板的資金和倉庫的空間為限呢？”該管理人員無言以對，因為他很清楚，再大的量，也總得有個譜（標準），以量大來否定標準，邏輯上就不成立，可見我們的管理人員多么容易和喜歡為自己找借口，竟然到了連基本的邏輯和常識都不顧的程度。

    工作標準的不統一、不物化、不穩定，直接帶來的后果就是不能成為一種工具被廣泛運用，正如早期人們只能進行物物交易一樣，因為沒有貨幣這個非常重要的交易工具。沒有物化的工作標準，就只能執行“人治”，因為“人”在此時已不僅僅是勞動力，還成為了各種管理標準的“載體”。離開了有經驗的人，工作無法進行，管理也無法進行，因為是非對錯在于人心。標準在人心，判斷當然也在人心，對錯也只能由人心來定，這樣的管理不僅離不開有經驗的人，根本就離不開“人”，完完全全只能由人去管人，所謂的規則和“法治”根本無法實現，這其實是一種沒有標準的管理，是一種隨“心”所欲的管理。

    在這種隨心所欲的管理模式下生產，計劃部就算成立了，專業人員就算引入了，也無法運作，因為，他盡管能收集各種信息，但他其實無法“識別”這些信息，無法加工這些信息，不能形成工作指令，做出的指令也經常是錯誤的，不準確的。“識別”信息絕對不僅僅是一個接受信息那么簡單的事，對信息的“識別”其實就是把接受的信息與大腦中的一個標準進行對照的過程。比如我們說這是一棵“松樹”，我們是拿眼前的這棵植物與我們腦袋中關于“松樹”的標準進行了一個快速的對照，不管大腦中完成這種比對的速度多快，時間如何短，但一定有這個過程，否則，我們眼看著一棵“松樹”怎么也不可能做出“松樹”的判斷，甚至可能把它當成了別的植物，做出了錯誤的“識別”，因為沒有“松樹”的標準在我們腦袋中。

    沒有產品的物料標準，計劃部門就無法安排采購下單以及車間領料；沒有庫存標準，就不知道究竟應不應該采購；沒有工藝流程標準，計劃部門就無法安排哪些車間、哪些工序作業；沒有工時標準，計劃部門也無法判斷生產部應該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復業務部門。

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