企業文化是什么？這個問題可以說是仁者見仁，智者見智，眾說紛紜。目前來講企業文化究竟如何定位和理解，這就應該根據企業實際情況，打造企業文化的平臺，讓企業文化盡快落地，而不是把企業文化懸在半空。

    作為企業文化工作者就必須深刻地理解企業文化，企業文化究竟是什么，到底是一種什么形態，企業文化到底需要做什么工作，企業文化應該怎樣理解執行，企業文化會給企業帶來什么。帶著以上諸多問題，結合目前實際情況，在這里我想與大家討論交流一下，可能有的看法過于偏激，但是我衷心地希望，能夠共同提高我們對企業文化的認識，以便于今后企業文化工作的開展。

    一、企業文化不是扯老虎皮、樹幌子，絕對不可以掛羊頭買狗肉。而是應該扎扎實實的發掘企業文化，提煉企業文化。

    當前，我們企業文化工作正在受到一股不良風氣的影響，一些人根本就沒有從企業文化的實際出發，努力摸索出一條適合企業自身發展的道路。而是急功近利，千方百計、挖空心思去抄捷徑。于是乎，就把企業文化來了個包裝炒作，扯上了老虎皮，樹起幌子，專門挑一些非常響亮、時髦、心潮的口號，也不聯系企業實際情況，一味地生吞活剝，不加消化，并堂而皇之的把這些口號形式主義當作大帽子，強制性扣在每一個人頭上。可悲的是連他們自己也沒有理解企業文化到底是什么？所以說當你掛著“企業文化”的羊頭去買“口號文化”的狗肉時候，又怎么讓人接受你這是在真真正正搞企業文化呢！

    企業文化是企業多少年發展過程中積累企業精神財富，就其本質來說，是人文化。研究企業的文化，應該以“企業人”為出發點，以企業為落腳點。說得通俗一點，企業文化的中心目的是為了搞好企業。從一定意義來說，是企業家的文化，是企業經營者的文化，是企業領導人的文化。企業要塑造文化環境，去提高員工文化，才能營造共同的價值觀。

    所以說目前來講企業文化應該著重解決以下三點問題。

    一是熏陶人才。人才是企業的根本，市場競爭歸根結底是人才的競爭；而人才只有首先用企業文化武裝起來，才能齊心協力、共謀大業，這正是企業文化追求的目標。讓企業文化先行，首當其沖的任務要鞏固企業之本，即如何留住并吸引優秀人才。

    二是打造品牌。任何一家企業如果沒有具有深厚文化內涵的品牌產品來支撐是遲早要垮臺的，而產品的文化內涵需要企業文化來支撐和體現，即一個企業自身所展現的價值觀被社會認可的程度，市場認可度愈高，產品的文化內涵則愈深厚，品牌效應也越強。

    三是推行有效管理，營造創業氛圍。科學有效的管理能使企業內部形成奮發向上、一致向前的合力，從而使企業走上規范發展之路；而有效的管理不是只有科學的管理方法和管理手段即能實現的，還必須發揮企業文化管理的作用，也就是重視培養員工共同的價值觀、市場觀、戰略觀，形成一種特有的企業文化。

    企業文化工作的步驟應該是正步走，分為三步：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。

    二、企業文化不是大籮筐、大雜燴，絕對不可以什么東西都可以往里放的，而是企業中的思想精髓。

 在有的人眼里的企業文化簡直就是一個大籮筐，可以把什么東西都放進去。只要是搞活動、搞促銷、搞思想政治工作，甚至連搞福利待遇就要和企業文化聯系在一起……其實企業文化不是這么繁雜，理解企業文化應該把握以下幾個層面。

    按照文化形態概括，企業文化應該是企業的“實體文化”、“制度文化”、“理念文化”三種形態文化的總和。

    第一種：企業的實體文化。

    任何企業都是一個實體存在，也都有一定的實體文化表現。豐田公司創造的“零庫存”管理模式，就是一種企業文化。這是企業文化的物質層，是可以直接感觸到的文化。

    第二種：企業的制度文化。

    企業有各種制度，如企業建立時的章程、企業的法人治理結構、企業的經營管理規章制度、企業的經營發展戰略等等，都是制度性的東西，其實它們都包含著企業文化，而且這種制度文化是整個企業文化的最重要的一部分，是企業文化的骨架。

    很多企業在建設企業文化的時候，忽略了制度文化的建設，甚至把制度文化建設排除在企業文化建設之外，這是企業文化建設最容易出現的一個誤區。

    第三種：企業的理念文化。

    所謂理念是指意識形態的東西。它是整個企業文化中最凝練的部分，也是最“虛”的部分。說它凝練，是因為企業文化中的理念不應太多，如果把好的理念、好的思想都作為自己企業的文化理念，那就等于沒有自己的理念，所以它必須是經過反復凝練而成的最精粹的東西。說它最“虛”，是因為它并不直接告訴你做什么和不做什么，它只是原則性的導向，而不是具體的要求，這是企業文化的靈魂，也是企業文化最難把握的層面。

    如果我們把企業文化比做一個人的整體的話，那么，實體文化就是他的外在軀體，制度文化就是他的內在神經，而理念文化就是他的思想精神。一個健全的人必須是這三者的有機統一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。

    三、企業文化不是一個怪胎，絕對不可以一個身子長著兩個腦袋，一個企業只有一種文化，企業文化是企業的天條和憲章，絕對不能違背。

    一個企業可以有兩種文化嗎？不能，堅決不能。企業好比是一個人，那么一個人的身上可以長著兩個腦袋嗎？不能。企業文化絕對不是一個怪胎，企業應該是一個健康的人，應該有著自己的思想和靈魂。企業文化是企業的天條和憲章，絕對不可以違背，服從執行是員工的職責，如果不服從或者不執行的話，那么只有走人。

    企業文化必須是概括性和可操作性的統一，企業文化必須形成若干規范才能稱為文化，而這些規范不僅具有一般文化的理念形態，還必須具有比較強的可操作性，必須成為這個企業的成員共同遵守的行為規范。僅僅說得動聽，而沒有行為規范意義的文化不是我們說的企業文化。

    我們的企業在不斷的發展過程中，經歷著重組，擴張，發展幾個階段，不斷發展壯大。企業也在不斷汲取人才。那么只要您融入北泰方向，那么你就必須無條件認可北泰方向文化。

通過我們共同的努力，不斷提升北泰方向文化。

    四、企業文化不是跳大繩，絕對不能故作神秘，而應該上傳下達，盡量多溝通反饋。

    企業文化是不是很神秘？有的人往往給企業文化蒙上一層面紗，將企業文化吹噓的神乎其神。這樣做只能加深我們對企業文化理解的隔膜，不利于我們去客觀的分析、提煉我們的企業文化。

    目前，在我國企業在成長發展過程中存在著兩種基本的文化現象：一是潮流型，企業文化的理念很時髦、很先進，嚴重脫離企業的實際情況，把企業文化吹成了氣球“在天上飄”，但企業家和員工的行為對企業文化不理解而“在地上爬”，這種企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥。二是守舊型，員工心理契約的天然缺乏，導致企業制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制，企業內部交易成本高。

    所以說企業文化并不是跳大繩，不要裝神弄鬼，組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去惟一沒變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

    在企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

    五、企業文化不是吃鮮魚，絕對不能急功近利，而應該學會編織魚網的方法。

    企業文化為企業可以帶來多少經濟效益？這是一些人對企業文化最直接的質問。在他們眼里，如果當期企業搞企業文化投入幾十萬、幾百萬資金，那么我就必須在短期收回這些投資，而且還要贏利。說道這里，我想到一個例子，如果你想讓一只雞下蛋，那么就必須喂飼料，如果不等雞長大，你就想收回飼料錢，殺雞取卵式的做法是不可取的。企業文化是企業中一種"看不見，摸不著的資源"，正因為看不見，摸不著，致力于企業文化工作的人，為企業所創造的效益也不像生產、銷售人員一樣可以在報表上表現得清清楚楚，就像品牌價值的提高、無形資產的積累，也不是往儲蓄卡存錢般明明白白。

    美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

我們都知道可口可樂、耐克公司，也理解他們的文化，青睞他們的品牌，但是他們的文化是一天或者一個月、一年就建立起來的，是不花一分錢就可以建立企業的嗎？絕對不能。

    所以說我們建設企業文化并不是要給企業現在帶來多少條鮮美的魚兒，我們首先是要學會編織魚網的方法。如果你看到可口可樂、耐克等國際大公司在收獲肥美的魚兒十分羨慕的時候，那么就用我們古老的那句成語：“臨淵慕魚，不如退而結網。”

    六、企業文化不是開山斧，絕對不是什么事情都可以迎刃而解，而是一把雙刃劍，所以我們更應該審慎建立我們的企業文化。

    目前有的人理解企業文化是一把開山斧，什么問題遇到它的時候都勢如破竹，但是實際情況并非如此。

    好的文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的企業也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結果”——人被輕視。

    那么我們必須深刻認識到企業文化應有的作用，而是要有的放矢的建設我們的企業文化。

    針對目前企業普遍存在的問題——要解決的問題和被忽略的問題，應該抓住三個要點：

    第一個要點，企業文化要著眼于正確處理企業內部的三者關系。首先要認識到，企業中雖然有許多人，但就其身份講只有三個“人”；所有者、經營者、勞動者。這三者人數不同，地位和作用也不同。它們之間的關系是企業內部的主要關系。處理好這三者關系需要遵循20字的基本原則：各就各位，各行其道，各盡其責，各得其所，有機整體。

    第二個要點，要抓住企業、社會、消費者（群體）三者一致性。企業是一個經濟實體，是一個謀求利潤的單位。就全社會的角度看，它的經濟效率也必須在有利于社會的前提下獲得。從企業自身看，它存在和發展的最重要的條件，就是廣大消費者對它的信任。因此，企業所追求的必須是企業、社會、消費者三者利益的一致，必須是經濟效益、社會效益、環境效益三者的一致。許多名牌企業在企業文化建設中都注意到了這一點，例如海爾的口號是“真誠到永遠”，長虹的“以產業報國為已任”,TCL的“為消費者創造價值”等等都屬于這一類的理念。

    第三個要點，堅持實和虛的一致性，注意虛實之間的良性循環。一方面要善于從企業的實際中造就和升華出企業文化；一方面也要善于把企業文化作為企業發展的重要動力。離開企業的發展搞企業文化，既沒有源泉，也沒有實際的意義。

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