解決危機的能力

雖然海爾以及張瑞敏本人在中國乃至世界獲得的榮譽太多了，但張瑞敏清醒地認識到，“一個企業在市場上獲得的榮譽，相當于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了”。所以，張瑞敏與海爾是“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”。

因為有了危機意識，張瑞敏反復抓管理、抓重點、抓提高。一旦發現了什么失誤、漏洞，就抓住不放，認真地解決。木桶理論強調：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。抓住了失誤，改正了缺點，就相當于將最短的木板替換成了最長的木板，這樣整個水桶裝的水就多了。

宏NC545集團就是在經過了三次危機之后，才有了如今的成就。1991年，宏NC545面臨成立以來的首度虧損，甚至外商銀行也采取了抽銀根動作，宏NC545立即意識到這是因過去的成功導致了團隊沒有危機感，因此重新調整組織架構，并訂下營業額倍增的目標。因此宏NC545由服務業轉型為制造業，并由臺灣市場進軍國際市場。此變革管理使得宏NC545營業額自1992年的新臺幣300億元，一舉上升為1996年的2000億元。

第一次變革管理后，宏NC545賺了很多錢，不僅因此造就了許多電子新貴，也導致宏NC545買下德NC545，因為DRAM并非宏NC545的核心事業，加上外在的環境因素，造成德NC545面臨經營危機，也使得宏NC545連帶受累。宏NC545當下痛定思痛，邀請臺積電入股并進而并購。而德NC545也由DRAM業走上代工業務，反而成為臺灣投資DRAM事業者少數獲利了的公司。

宏NC545做大了之后，服務與制造都已有相當分量，卻因此產生內部資源分配不均、業務與管理文化頻頻發生沖突的問題。面臨第三次危機，宏NC545毅然決定讓兩家公司各走自己的路。如今負責品牌業務的宏NC545已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場取下龍頭寶座，這就是當時當機立斷決定讓品牌與代工業務分家的結果。

從宏NC545因為危機而創造規模的發展歷程看來，一個企業有了危機并不可怕，可怕的是沒有危機意識以及處理危機的能力。

未來是不可預測的，而人也不是天天走好運的。“未雨綢繆，善養天機”，一個企業家要帶頭與整個團隊時常居安思危，使得整個團隊具有憂患意識、危機意識，然后苦練內功，夯實基礎，才能從容面對危機、輕松應對危機，進而做強做大。