監督產生動力

無論是從領導學還是從管理學的角度分析，對擁有權力的中層干部的監督都是必要的，這是授權之后不可缺少的后繼措施。肯德基公司的店長們有相當大的自主權，但世界各地的上萬家店卻被美國的肯德基總部管理得井井有條，這離不開有效監督的功勞。

美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對設在上海外灘的快餐廳的工作質量以及店長分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中方經理都為之瞠目結舌——這三個分數是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。

這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽，使得各級肯德基公司能夠在全球保持一致的服務標準。

鄧小平講過，“好制度使壞人變好，壞制度使好人變壞”。那么，如何才能有一個好制度呢？奧地利經濟學家哈耶克說，制度設計關鍵在于假定，從“人人都是好人”的假定出發，必定設計出壞制度，導出壞結果；從“人人都是壞人”的假定出發，則能設計出好制度，得到好結果。

的確是這樣，企業家如果相信人都是好人，盲目、無限制地信任下屬，對下屬不管不問、聽之由之，那么，很有可能將整個企業給毀了。當初，巴林銀行就是因為對駐新加坡的里森“用人不疑”，結果三年來他一直做假賬隱瞞虧損，最后造成8.27億英鎊的損失，迫使有200年歷史的老牌巴林銀行破產倒閉。

授權與監督是企業管理不可或缺的“兩個輪子”，監督是與授權相配套的一種管理行為。監督下屬，就是在確立了目標，并授權給下屬之后，要注意關注其職責的履行狀況，并及時發現偏離目標或要求的具體問題，采取消除偏差、糾正錯誤的措施，以確保下屬盡職盡責和整體目標任務的實現。

海爾集團的三條人事管理規定就是：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。“在位要受控”就是集團要建立控制體系，控制財務、控制工作目標，避免違法違紀、避免犯方向性錯誤。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。貴州海爾總經理劉向陽被海爾認為“海爾時代的楷模”，即使類似他這樣的“封疆大吏”，每天也必須向遠在青島的海爾總裁匯報工作，然后才能下班吃飯。嚴格的要求使得干部隨時都有危機、有壓力，使得工作有動力。