記得讀書時，學(xué)校里都分快慢班。

被分到快班的同學(xué)，仿佛一只腳已踏入了名校，學(xué)校里好的教育資源都會優(yōu)先供這些“優(yōu)等生”使用。

但，別以為你擠進(jìn)了快班就高枕無憂了，快班里競爭更激烈，快班里還分“種子”選手和其他“陪練”。

這些“種子”選手才是學(xué)校重點培養(yǎng)的對象，學(xué)校的高考成績排名，考進(jìn)名校的人數(shù)，都指望這些“種子”選手了，他們肩負(fù)著為學(xué)校爭光的使命。

在這樣的競爭環(huán)境里，我們被慢慢熏陶了。

潛意識我們就知道，進(jìn)入某個組織一定要進(jìn)入“核心團(tuán)隊”，要成為企業(yè)的“種子”選手，否則你活干的再多，也無“出頭”之日。

如此，企業(yè)里逐漸形成了亞文化，哪些部門受公司重視，哪些管理者受老板信任，群眾的眼睛是雪亮的。那么這些部門，這些管理者的門下就熱鬧非凡。

那些不容易顯露出工作成績的部門，就算工作職責(zé)再重要；那些不被老板“看重”的管理者，就算個人能力再強，都很難在員工中受“歡迎”。

為啥？那些都是苦差事啊，吃力不討好。

待在那樣的部門，跟著那些管理者，豈不憋屈？

同理，老板和高層管理團(tuán)隊也容易進(jìn)入這樣的誤區(qū)，他們常以為培養(yǎng)管理者重點是培養(yǎng)“少數(shù)人”，培養(yǎng)重要崗位的“接班人”。

于是，他們睜大了眼睛尋覓有“悟”性的人，挖掘有潛力的人，找出值得提拔的人。

對此，德魯克告訴我們，“所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論”。

我們都以為培養(yǎng)管理者只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”，只是對現(xiàn)有管理崗位“后備人才”的培養(yǎng)。

其實不然，市場在不斷變化，競爭日益加劇，誰都無法準(zhǔn)確預(yù)料企業(yè)未來的發(fā)展。我們必須明晰的一點是，培養(yǎng)管理者是為了適應(yīng)企業(yè)明天的需要。

對此，德魯克告訴我們，培養(yǎng)管理者是需要“培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。”

所謂挖掘有潛力的人才，通常容易看走眼，不論你的測評工具多么“科學(xué)”，最多仍然只有六七成的準(zhǔn)確度，沒有人可以充當(dāng)上帝的角色，為人蓋棺定論。

在管理實踐中，我們常遇到的情形也是，一開始你相當(dāng)“看好”的人才，最后的表現(xiàn)不盡如人意；而你沒怎么在意的，覺得很“普通”的人最后的表現(xiàn)卻令你刮目相看。

所以，我們不是也常說用人要“賽馬而不是相馬”嗎？

從人才培養(yǎng)的角度來說，我們真正要做的不是培養(yǎng)那些“可提拔的人選”，而是培養(yǎng)那些還沒有優(yōu)秀到脫穎而出，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。

這類員工是企業(yè)里的大多數(shù)，他們也承擔(dān)了大量實際的管理工作，他們中的很多人因為不夠“醒目”，反而有顆平和的心，他們很有可能在10年后仍然在企業(yè)里效力，堅守自己的崗位。

企業(yè)不可能靠少數(shù)的“精英”在未來獲得長足的發(fā)展，而任何企業(yè)的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現(xiàn)經(jīng)營績效。

所以，在組織里培養(yǎng)管理者的計劃必須針對更為廣泛的人群，否則，就算你精挑細(xì)選出來的“種子”選手如何優(yōu)秀，能給企業(yè)帶來多大的好處，正如德魯克所說，“那些被遭到忽略的大多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。”

在絕大多數(shù)管理者眼中，他們還是會強烈的感受到不公平，他們會認(rèn)為公司的選拔制度獨裁專斷，從而對自己在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展心灰意冷，甚至萌生去意。

不論從哪個角度來說，管理者培養(yǎng)計劃都不能忽視以下兩點：

第一，培養(yǎng)管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作，更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。

第二，管理者培養(yǎng)計劃一定不能只是針對少數(shù)“后備人才”的，而是要在更大的員工范圍內(nèi)去培養(yǎng)未來的管理者。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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