一、什么是360度考核

　　每逢季度末或年末，大型企業里的員工會突然發現，不知是哪一天辦公桌上或是郵箱中已經堆滿了幾份甚至是十幾份調查問卷。大家彼此會心的一笑：公司又開始搞績效考核了。

　　為了對每位員工進行考核，規模不小的人力資源部年復一年地重復著這樣的工作：設計問卷，問卷下發到每位員工手上，讓他或她對自己、上級、下級和同事進行評價，回收以后進行統計、得出每個員工的分數和排序，然后根據一定的比例排出ABCD績效等級，并以此作為發獎金和員工晉升的依據。

　　這種全員參與的考評方式，叫做360度考核。

　　二、360度考核的優點

　　360度代表著全面，代表著完整。而所謂360度考核是指幫助一個組織中的成員(主要是管理人員)，從與自己發生工作關系的所有主體那里，獲得關于本人績效信息反饋的過程。

　　考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經常指出他人缺點的人，反而成了不受歡迎的人。其結果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無績效現象。

　　其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360度的方式進行考核，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用。”

　　“誰考核誰負責”，這是真正意義的績效管理的原則。360度考核強調的是集體負責任，其實就是誰也不負責。

　　同時，管理者的績效結果也部分決定于員工的評價。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。

　　再次，排序結果并不客觀，可能存在人為操縱的可能性。比如：某公司對其本部的管理部門員工采取360度的方式進行考核，財務部經理為了讓自己部門的員工得高分，績效等級靠前，他就在考核前召開財務部所有員工大會，要求所有員工都給自己部門的員工評高分，給其他部門的員工低分數。他們如愿以償，當年度財務部五名員工有三位優秀、兩位良好。同樣，財務部的員工們也回報了財務經理一個“優秀”。

　　最后，綜合各方面的信息增加了系統的復雜性。操作起來比較復雜，需要經過培訓才能使系統有效工作。

　　四、實行目標管理是適合中國企業的績效考核制度

　　是大家來考核，還是由一個人來考核?360度考核方法究竟用在什么地方才是最合適的呢?

　　績效考核從大體上可分為公司級業績評估、部門級業績評估和個人業績評估三部分，職責從公司到部門再到崗位逐層往下分解，而目標則從崗位到部門再到公司逐層對上實現。

　　這就意味著在業績考核方面，無論是對整體還是個人，比較成熟的做法是采用目標管理方式進行考核。目標的設置方法目前比較常用的方法是平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標(KPI)。

　　很顯然，360度不適合針對公司和部門的考核，也不太適合用于個人的業績考核。

　　正確做法是在個人的業績考核方面用目標管理的方式，而360度反饋則可以用來針對員工的行為進行考核，且更多的是用于管理者。

　　目標管理是20世紀50年代在美國出現的一種新的管理制度。目標管理的基本概念是由美國管理學家杜拉克首先提出來的。1954年，杜拉克在《管理的實踐》一書中用通用汽車公司聯邦分權制的實例，對目標管理進行了具體的介紹。

　　目標管理作為一種新的管理制度，是把“以目標實現為前提的管理”轉化成以目標為控制手段的管理?；蛘哒f，目標管理是一種通過組織成員親自參加工作目標制定來實現“自我控制”，并努力完成工作目標的管理制度。

　　目標管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。包括以下幾方面內容：

　　1.注重工作的效果。

　　2.注重管理的綜合性。

　　3.建立目標責任制。

　　目標管理的特點：

　　1.目標管理是參與管理的一種形式。

　　2.目標管理強調組織成員的“自我控制”。

　　3.目標管理是一種系統整體的管理方法。

　　4.目標管理是一種重視成果的管理方法。

　　上級必須知道對下級的期待是什么;而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經理人，上至大老板，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會產生混亂。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成效，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什么貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。

　　企業所需要的是一種能充分發揮員工的長處和責任心、能統一各種見解和努力、能建立起集體協作、能協調員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵經理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動——換句話說，他是作為自由人而行動的。

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