目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據GartnerGroup的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。然而，國內不少企業設計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業運行是否良好。而國內的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰略實施劃執行工具，首先以支撐企業戰略目標的達成為目的。

　　如圖1所示（圖略），建立平衡計分卡是一個系統化的過程。這里必須強調的是，必須根據公司戰略來制定平衡計分卡，再按照戰略與平衡計分卡來制定戰略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰略實施計劃的監測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區別。這是多數公司會犯的錯誤。

　　下表1是筆者2003年上半年在深圳特區某高科技民營企業做BSC咨詢項目時的工作計劃表：

　　表1：BSC項目時間表第一階段：戰略明確與前期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設一流程小組、一開發小組總經理第1--3周公司遠景與戰略討論會明確公司的遠景、使命與戰略，并用文字表達出來總經理第3周公司遠景與戰略發布會大張旗鼓對內、對外發布公司的遠景、使命與戰略戰略管理部人力資源部第2周中高層BSC與BPR培訓講授（4課時），并發放有關BSC與BPR內訓教程戰略管理部人力資源部第2--3周職員BSC與BPR培訓講授（2課時），并發放有關BSC與BPR內訓教程戰略管理部人力資源部員工BSC與BPR培訓講授（1課時），并發放有關BSC與BPR內訓教程第3周面談(大股東)項目組成員了解其對公司財務收益績效的期望，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目組面談(重要客戶)項目組成員了解其對最好的供應商的表現的期望，明確客戶的價值定位，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目組第4周第一次面談（高管）發放有關描述公司遠景、使命和戰略的內部文件戰略管理部人力資源部

　　項目組成員與每位高層管理人員進行約60分鐘的面談：1，了解其對公司使命、戰略目標的了解程度2，征求其對公司的平衡計分卡以及項目的建議BSC項目組第5--6周公司核心流程描述根據公司戰略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是為了反映戰略、為顧客創造價值的關鍵活動或過程）BSC項目組

　　收集主要競爭對手績效數據確定主要競爭對手，收集主要競爭對手績效數據第7周核心過程關鍵衡量指標開發開發出核心流程的關鍵流程衡量目標與測評指標，并與主要競爭對手進行對比，找出公司瓶頸流程與績效差距BSC項目組第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務責任者備注第8周第一次討論會（高管）發放面談(大股東)與面談(重要客戶)結果報告；發放公司核心瓶頸流程與績效差距報告戰略管理部人力資源部

　　議程1：討論在第一次高管面談時收集的對公司使命、戰略的各種說法，并最終應對公司使命與戰略達成一致；BSC項目組BSC項目組提供《通用戰略地圖》或《**行業通用戰略地圖》供討論以啟發思考

　　議程2：將參會者分為財務、顧客、流程與學習/成長四組，項目組提出問題“如果我們成功地實現了我們的使命和戰略，對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學習與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什么不同？”，從而確定關鍵成功因素（CSF）（參考表議程3：根據關鍵成功因素（CSF）制定測評指標第9周第二次面談（高管）項目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實施過程中的潛在風險與潛在的問題予以識別，并提出規避措施。BSC項目組第10周第二次討論會（中、高層）

　　議程1：為每一個測評指標提出彈性目標與改進進度BSC項目組

　　議程2：討論公司戰略、遠景陳述與暫定的BSC，并開始構思實施計劃第11--12周第三次討論會（高層）

　　議程1：就前兩次討論會制定的遠景、戰略目標和測評指標達成一致意見，并更新公司長期規劃，為BSC的每一指標制定三至五年期彈性目標，并責成財務部牽頭確定實現這些三至五年期目標所需的資源（投資）BSC項目組

　　議程2：商定BSC項目實施計劃（包括宣傳計劃、培訓計劃、執行計劃）第三階段，制定戰略與測評指標的實施計劃時間事項事務責任者備注第12—14周資源計劃根據BSC三至五年期目標，起草《三至五年期資源（投資）預算與資金計劃》以提交第四次高管討論會財務部戰略管理部第13周公司BSC發布會公司第一張平衡計分卡確定,并且中高層二級管理團隊明晰后，向全公司闡明BSC戰略管理部人力資源部第14--16周第四次討論會（高層）

　　議程1：財務部匯報《三至五年期資源（投資）預算與資金計劃》，高層討論會審議BSC項目組

　　議程2：取消非戰略方案或投資，BSC在闡明公司戰略上需優先考慮的事項之后，能識別出與公司戰略相關系數低的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應堅決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設計能使公司戰略成功最為關鍵的幾個項目上。

議程3：提出戰略實施方案，根據公司戰略與公司BSC，制定戰略實施與企業變革方案第13—14周部門BSC與BPR開發各部門成立部門BSC與BPR開發組，各主管總經理牽頭、戰略管理部與人力資源部專業人員技術支持，對相關流程與部門BSC必須經過總經理簽字認可部門開發組戰略管理部人力資源部第15--16周團隊/個人BSC與BPR開發各部門成立團隊/個人BSC與BPR開發組，各部門經理牽頭、戰略管理部與人力資源部專業人員技術支持團隊/個人開發組戰略管理部人力資源部第四階段，戰略監測、反饋與修正時間事項事務責任者備注第12--16周績效管理制度運營《BSC績效指標庫》與《2000—2002年公司績效數據庫》建立戰略管理部人力資源部各部門新的《績效管理制度》執行（把每個人的業績與BSC聯系起來，公司的鼓勵性報酬與BSC相聯系）戰略管理部人力資源部2004全年戰略考察與流程重組利用BSC這一戰略管理工具每月、每季進行定期戰略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析，予以重組或優化。戰略管理部人力資源部第一步，制定公司戰略

　　公司戰略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰略重點，如表2：

　　表2：處于生命周期不同階段的公司的戰略重點創業期成長期成熟期調整期■開發與市場（需求）分析■提高技術與產品開發■非正規的（扁平）的組織架構■銷售與盈利，市場進入■制定能滿足市場需求的市場戰略■更多的產品種類■改進研發與生產流程■建立計劃與控制體系■組織框架靈活多變，大量招募人員■融資/上市■市場份額的擴充，銷售增長，盈利提高，資產膨脹■在現有市場上保持并提升市場份額■集中精力于企業的強項■重新確定組織框架■低成本生產–利潤提高–生產效率–費用的有效控制■現金流量高■利潤提高，注重資產管理■保護與爭取市場份額，重新評估市場需求■評估產品組合，開發新產品，停止非盈利產品■重新評估生產能力■機構重組與剝離，收購■改善現金流量■改善利潤率，降低成本，裁員，資產重組

　　第二步，調查與明確客戶價值定位

　　客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那里購買產品？他們會為了什么（價格、質量、時間、功能、服務、關系、品牌、形象）而付出鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產品/服務是否能為客戶提供與眾不同的價值？如何讓公司的產品/服務優于競爭對手？

　　第三步，建立公司平衡計分卡

　　1、根據公司戰略，設定四個方面的CSF，如表3：

　　表3：設計CSF應考慮的問題清單維度設計CSF應考慮的問題清單財務■對公司股東來說哪些財務目標（因素）是最重要的？■哪些財務目標（因素）最符合公司的戰略親取得成功？客戶■我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什么？■哪些目標（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？■如果我們成功地兌現了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和蠃利率這幾個方面會取得什么樣的績效？流程■我們要在哪些流程上表現優異才能成功實施企業戰略？■我們要在哪些流程上表現優異對能實現關鍵的財務與客戶目標？學習/成長■我們的經理（與員工）要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功地執行公司戰略？■我們如何通過改善業務流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執行公司戰略？■我們應如何通過實施BSC來創造和支持組織的學習文化并加以持續運用？

　　2、針對CSF，開發相應的關鍵測評指標表4：公司CSF與測評指標維度關鍵成功因素（CSF）關鍵測評指標三或五年期的指標值公司戰略與測評指標的實施方案責任人/部門財務客戶流程學習/成長

　　第四步，制定戰略實施計劃

　　一般地，基于BSC的戰略實施計劃就是針對公司戰略和每一個測評指標的實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預算與運營規程。

　　第五步，將公司BSC連接部門與個人BSC

　　1、將公司的BSC落實到部門層面

　　首先要考慮公司的戰略、目標、指標和目標值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或間接分解給銷售部門。

　　其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責與作用。

　　最后根據這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標。

　　2，將公司與部門BSC向個人延伸

　　按照設計部門BSC同樣的原理與程序設計個人的BSC。表5：個人平衡計分卡公司戰略目標維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標200420052006200420052006200420052006財務外部客戶內部流程學習創新團隊/個人為實現公司的目標，計劃采取的新舉措12345團隊成員姓名注：個人平衡計分卡PI最多不能超過5個。

　　第六步，戰略監測、反饋與修正

　　作為戰略管理后續的一個環節：戰略監測是任何一個績效管理工具都能做得到的，平衡計分卡也不例外。平衡計分卡不同于關鍵績效指標、目標管理等績效管理工具的地方就在于其能夠提供戰略反饋與實施戰略的修正。

　　平衡計分卡各維度與各指標之間存在一定的因果關系，可以籍此分析改善公司績效的計劃是否已經達到？這些新產品/服務是否已經提供給客戶？員工們是否接受了相應培訓？沒有達到是否是因為執行力不夠？如果這些改善業績的計劃都得到了實施，目標都達成了，那么問題可能就嚴重了-----因為未能實現預期的結果可能說明公司的戰略的理論基礎有問題，這時就要能重新審定當初做戰略分析與選擇時所做的調查與假設。最后會得出兩種結果：要么肯定當前戰略而修改或調整關鍵成功因素（CSF）與測評指標，要么重新制定戰略或對戰略進行調整。

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