步入20歲以后的TCL開始對"反思"一詞表示出特別的關注，多元化成長道路、產權結構、競爭優勢與劣勢等等早已列入TCL掌門李東生的反思菜單。而對于虞躍明來說，他的思考題注定是"多元化產業集團如何搭建人力資源管理體系"，盡管他出任TCL集團人力資源總監不過兩年。

　　價值判斷標準鎖定十項

　　虞躍明透露，TCL前后一共用了三個多月的時間，最后確立了一套切合實際、包容IT和傳統產業需求的人才標準，即創新拓展、學習成長、激發協調、分析判斷、貫徹實施五項最基本的能力和學識、誠信、胸懷、溝通、激情五項最基本的素質。在此基礎上，虞躍明把TCL所有的管理者縱向分成高、中、低三層，橫向則由最初的16種人才最后整合為目前的六大類。

　　"有了這套標準，我們發現對整個人才價值的判斷就相對容易一些。"他表示，不管是什么樣的人才，最終都要參照這些最基本的標準，但這些標準并不是全部，績效等關鍵指標也都必須和價值分配掛鉤。

　　"我們必須看到，在企業不同的發展階段，每個人的貢獻和回報的力度、廣度、深度都各不相同，對于歷史貢獻，我們要給予確認，但絕對不受它的束縛。"虞躍明表示，"在考評時，要把一個人進來以后的所有正面作用和對整個團隊或組織所有的負面作用相加，如果最終結果沒有多大正數，這就是我們做人力資源的最大失敗。"他說這段話時的表情似乎意味深長，"我們在做任何一個方案時，不僅要考慮涵蓋過去、現在和將來的時間軸，還要考慮跨地區、跨行業、跨企業的空間軸上的聯動。"據虞躍明介紹，由于擁有境內境外兩家上市公司，TCL的激勵手段相對來說比較全面，不單有最基本的薪酬、福利，有股票、期權，還有一種精神層面的責任。他提醒說，"關鍵是這些激勵方式不能錯位，否則不但占用了資源，起不到任何激勵作用，反而招致意想不到的后患。"

沒有最佳只有適合

　　"當我們試圖向一些著名企業借鑒經驗的時候，發現他們的人力資源政策、方法和工具都有著深刻的潛臺詞，都有著各自的背景和戰略思考，如果沒有吃透這種潛臺詞就拿來照用，搞不好就把自己弄掉溝里去。就是在TCL內部，某種方法在一個企業有效，拿到另一個企業去用可能就無效。"

　　虞躍明并不諱言，到目前為止TCL并沒有解開遇到的所有困惑，而且還有一些新的困惑正在產生。他表示，在一開始TCL總是想找最佳的解決方案，但后來發現其實沒有最佳的，只有最適合的。

　　據他介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團總部、各事業本部、各下屬企業三個層次，其中四個事業本部的人力資源管理模式就各不相同，有個別采取"距陣式"的管理，即一個事業本部設一個人力資源中心，橫向聯系各個事業部，縱向聯系下屬企業，實行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經理和人力中心的雙重領導，目前看來這種運作相對來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業設有相應部門，目前僅這一級的人力資源經理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運作起來卻相對比較簡單。他強調，"人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當三者都能協調一致的時候，這個體系就是有效的。"國務院發展研究中心的林澤炎博士就此指出，作為多元化產業集團，人才的多樣化必然要求管理方式的多樣化，集團總部不必干涉其下屬企業對人才的管理方式及具體技術、方案，只要能夠"極大地激活人"，并遵循企業一致的戰略使命、核心價值觀，都可以被看作是成功的管理方式。而目前國內多元化產業集團的普遍做法卻是，集團總部首先做出一套較為粗放的人力資源管理方案框架，然后下屬企業細化并實施，或集團總部人力資源部門派出工作人員到各下屬企業工作、指導，工作人員人事關系及工資報酬由總部管理。這些探索收到了一些效果，但這種抱著"大一統"思想的人力資源管理方式勢必會存在許多局限，如下屬企業因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預期的管理效果難以到達等。

　　他認為，隨著企業人力資源管理逐漸成為企業"戰略伙伴"及"個體導向"趨勢的明朗化，"個性化"定制人力資源管理制度體系已是企業當前的方向性選擇。

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