“讓人力資源部門成為企業（老板）的戰略合作伙伴”，這句話在HR界已經傳了好久了。但是人力資源部門為什么能成為戰略合作伙伴？人力資源部門怎么樣成為戰略合作伙伴？這些問題一直是HR從業人員關心的話題。確實，部門的定位決定了他們在企業內的定位。但換一個角度來看，有作為才有地位，人力資源部門在企業內發揮的作用才是真正決定其在企業內地位的決定性因素。

　　有三句話幾乎所有的明基人都能瑯瑯上口：態度決定高度、企圖決定版圖、格局決定結局。三句話從認知、目標和執行三個角度闡述了一個好的起點對結果的影響，常常成為年輕的BenQer的座佑銘。這三句話適用面很廣，相信也同樣適用于人力資源部門的定位。也就是說，人力資源部門是否是企業的戰略伙伴是由企業的人力資源管理體系的態度、企圖和格局來決定的。

　　態度決定高度

　　這里談的態度是指的一種認知水平。對人力資源工作的認知水平是決定工作高度的前提條件。那究竟怎么應該來認知人力資源管理工作呢？

　　人力資源管理歸根結底首先是管理的一種，必須與企業各種業務管理緊密結合。隨著近兩年企業界對人力資源管理的關注，人力資源管理的理論得到了長足的發展。許多人都把人力資源管理作為一門專門的學問在研究，誠然，這是符合專業分工細化的要求的，也符合學院研究的需要。但是在實務操作上，人力資源管理始終不應該脫離生產管理、財務管理、物流管理等其他管理的理論與業務。這一點在企業管理實務中尤為重要。

　　筆者非常幸運，剛成為一個HR人就進入一家大型外貿集團任人力資源部經理。可是，當我躊躇滿志地想大干一番的時候卻發現，以前認為學得非常系統的人力資源理論實踐起來卻舉步維艱，特別是在施行一些變革的時候阻力特別大。而且別人批評我的工作時，就只有一句話：“外貿業務，你懂嗎？”相信，很多HR朋友都遇到過我這種難堪。我為了這么一句話，憋著一股氣利用業余時間苦學外貿業務，終于近三個月后，我不是外行了，工作開展也越來越順利。現在回想起來，把人力資源管理與企業其他管理環節聯結起來，是成功的關鍵因素。這一點認識在我近年來為不同的企業提供咨詢服務的過程中得越來越清晰了。

　　有不少人認為人力資源管理通用性比較強，無非是選用育留，不過是招聘、培訓、考核等等的技巧罷了，其實不然。不同行業的企業，同一行業的不同企業，甚至是同一企業在不同的發展階段，人力資源管理都會因為業務形態的不同，而有所區別。在企業初創期，可能HR的精力應該在主要選對人，用好人上；隨著企業進入發展和成熟期，育人慢慢重要起來；而企業成熟以后，留人又慢慢成為一件大事。與國外企業不同，國內企業形態各異，體制復雜，流程不同，人力資源管理只有清醒地認知這種管理的大環境，才能生存和發展，才有可能逐漸提高在企業中的地位。如果脫離了企業的實際情況，只按照人力資源這個企業微循環的規律來辦事的話，很難提高人力資源管理的地位與層次。

　　人力資源管理是其他管理的紐帶與核心，必須依托其他管理來體現效益。企業效益的好壞最明顯的體現是財務報表，因此財務管理的重要性很容易體現。同樣人力資源管理效益的好壞，最終也應該體現在企業的財務狀況上。如果說一家企業的財務狀況非常糟糕，但它的人力資源管理非常好，估計沒有人會相信。那么人力資源管理究竟是怎么樣來體現其效益的呢？下圖簡單地概括了人力資源管理與企業另外四個重要的管理要素：財務管理、物資管理、流程管理和信息管理之間的關系。

　　可以看出，在企業內，財與物是由人來控制支配的，人對財與物的控制形成了企業的主要生產流程。而人在支配財和物的過程中形成了信息和可以學習的知識，再來影響人從而提高生產效率。在上圖中，人處于一個核心位置，也是聯結企業其他生產管理要素的紐帶，離開了人，其他要素無法被合理地配置到企業生產流程中，但同樣，如果人力資源管理脫離企業生產自搞一套也是沒有意義的。因此，人力資源管理的效益需要通過對財務、物資、信息和流程其他要素的管理來體現。

　　因此，HR從業人員應該從整個企業管理的高度來認識人力資源管理工作，考慮如何通過提高人力資源管理來優化企業內財、物、信息等要素的配置，提高企業流程的效率。也只有將認識提到這個高度，人力資源管理才會成為企業管理的核心與紐帶，從而達到支撐企業戰略的高度。

　　企圖決定版圖

　　對人力資源管理的認知達到一定高度后，就需要定一個合理的目標。那什么樣的目標才算是合乎企業戰略合作伙伴的要求呢？

　　平衡積分卡是能夠幫助人力資源管理者確定目標的有力工具。以前許多HR從業者都把他僅僅當作一種績效考核的工具。但現在，越來越多的管理者認識到了這種策略管理工具的重要性，并開始導入平衡積分卡。平衡積分卡考慮了企業管理的四個構面――財務、客戶、內部運營和員工。這四個構面是層層聯結，互為因果的。從上往下看，最底層的是員工成長與發展，也就是人力資源管理，這是上面三個構面的基礎，只有具備了一流的員工并且保持員工的發展與成長，才有可能使保持高效的企業內部運營流程；而企業的內部運營流程的效率則直接影響企業是否能夠保持老客戶，吸引新客戶；客戶數量的保持和增加，無疑是財務收入來源的保證。平衡積分卡幫助人力資源管理確立了其基礎性和長遠性發展的地位，同樣可以幫助人力資源管理者更清晰地看到其工作的目標――人力資源管理是支撐整個平衡積分卡，也就是支撐整個企業戰略的基礎。

　　衡量一個企業人力資源管理狀況好壞的指標有很多：員工滿意度、員工平均參訓課時、員工離職率、平均招聘周期、員工收入福利水平。但每一個指標的提高，都需要企業投入相應的資源，如果單純看人力資源管理的質量，當然投入是多多益善。但作為企業，經濟效益是企業生存和發展的根本，沒有企業，就談不上員工，因此，人力資源管理要講投入產出比的。因此，不同行業、不同企業和不同發展階段就需要有不同的人力資源政策來支撐企業戰略。

　　以一家起步不久的超市為例,企業不可能在人力資源管理的每一個環節和方面都投入資源。那么在資源有限的情況下，HR該怎么辦呢？我們來分析一下。超市最簡單的營利模式是天天低價，薄利多銷，進得快賣得快。因此，只有投資回報率、資金周轉率是反映其營利能力的最直接的數據。對于價格競爭激烈的超市來講，100萬的資金周轉1次能掙的凈利是非常有限的，競爭的關鍵就是在于資金周轉的速度，即使是僅有5%的利潤，如果一年內能使資金周轉次數達到10次的話，一樣可以贏利50萬，使資本回報率達到50%。由于超市的影響范圍有限，要想貨物進得快賣得快，就必須抓住周圍的老客戶，而且要想辦法增加老客戶每次來超市的購買金額。這就需要超市能夠提供價廉物物美的產品和快速周到的服務。而提供價廉物品的產品必須依賴于有較高素質的采購人員，提供快速周到的服務需要有熟練的賣場服務人員。這樣就不難看出，超市人力資源管理應該盡量降低采購人員和收銀員的流動率，或者在這兩個崗位上使用有經驗的熟練工。這樣一連串的分析就幫助企業設計成了一個策略地圖，從而大大提高人力資源管理對企業運營全局的把握度。

　　上面的分析不難看出，平衡積分卡幫助將企業戰略落實到具體的人力資源管理政策上，不同的企業戰略需要運用不同的人力資源管理的方法與策略來支撐和幫助實現。同樣，平衡積分卡也可以幫助企業人力資源管理將目標牢牢地鎖定在策略管理的目標高度，可以幫助和提醒我們制訂相關的人力資源管理政策會對企業內部運營、市場競爭能力和財務指標產生什么相應的影響，從而選擇更為合適的方案。甚至還可以通過預估財務和市場狀況，實施有前瞻性的人力資源管理方案，通過將有限的資源配置到人力資源管理最需要的地方幫助企業提高經營效率，并且將效益直接體現在財務指標上，清晰可見。

　　格局決定結局

　　人力資源的戰略伙伴地位的實現，最終還是取決于在企業管理中的格局。那人力資源管理的格局應該是什么樣呢？兩大法寶：全員HR，行銷HR。

　　正如人力資源管理不能與企業其他管理割裂開來一樣，人力資源管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。據統計，一般企業里HR專業從業人員與員工的平均比例僅為100：1；而從管理學的角度看，一個人的管理范圍一般為6－12人，人數太多管理的效果就會大打折扣。因此，讓人力資源部直接管理到員工是不現實的，勉強做到效果也會很差。另一方面，由于分工不同，術業專攻，人力資源管理對各個崗位員工的專業了解程度畢竟不會很深，而且對他們在崗位上的表現也肯定不如他們的直接主觀詳細周到，因此，要想做好人力資源管理，就必須依靠一線主管和各級經理，充分發揮他們的作用，調動他們的積極性，這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植于企業內部，滲透到企業的每一個角落。但現在許多公司的人力資源管理正好恰恰相反，HR部門把所有工作都挑在自己肩上。尤其是績效考核，許多公司都是由人力資源部直接計劃、組織并確定考核標準的，采用一級對一級負責，一級考核一級的方式充分授權給一線經理。這樣就造成了人力資源部門整天忙于事務性的工作，根本不可能有時間考慮策略性的事情，打不開業務的格局。

　　除了發揮各部門經理在人力資源管理上的作用外，充分調動員工的積極性也非常重要。人力資源中員工發展最主要的內容就是員工的自我發展，讓員工學習和了解人力資源的相關理論和知識，對于幫助員工理解企業人力資源的政策意圖，自我規劃職業生涯和學習發展有著十分重要的意義與作用。現在有很多企業已經很少提培訓了，而是在搞學習型企業，他們要做的就是提供培訓的資源與條件，而不用把大量的精力放在安排培訓的行政事務性工作上了。現在不少企業還導入了人力資源管理信息化工具（eHR），讓員工運用信息化平臺自我管理，更是大大解放了人力資源管理的生產力。因此，全員HR是提高人力資源管理格局的法寶之一，能夠把HR從行政事務性工作的桎梏中充分解放出來，用更多的精力來考慮配合戰略。

　　第二個法寶是行銷HR。那么，什么是行銷HR呢？所謂行銷HR實際上是指把人力資源部門把企業員工（包括上下級）視為客戶而不是被管理者，通過授權、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強迫、防范的途徑來開展人力資源管理工作的方式。行銷學中有個原則：顧客永遠是對的，意思是講顧客購買你提供的產品和服務是對的，而不購買也是對的，關鍵是在于采用什么方法把產品和服務讓客戶接受。行銷HR則把這個原則運用到了人力資源管理中，道理一樣，在管理中，你的同事，包括上下級，不管他們接受不接受你的觀點，接受不接受你的管理方法，他們都是對的，關鍵在于人力資源管理有沒有采用科學合理的方法來讓他們接受。行銷HR對于人力資源管理中的變革管理有著重要的意義。合理運用這種人力資源和管理手法能夠象幫助新立品迅速打開市場那樣，使員工迅速接受新的轉變，從而有效推動企業的變革與發展，從而使人力資源管理成為企業發展的原始動力。

　　態度決定高度、企業決定版圖、格局決定結局。人力資源管理是否能夠成為企業的戰略伙伴，是否能夠支撐企業的發展戰略，離不開人力資源工作者的辛苦勞動，更需要人力資源工作者拓寬思維，多掌握和學習人力資源規律之外的東西，了解企業，熟悉產業，這樣才能在實務崗位上做出更大的貢獻。

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⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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