績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結果、工作行為、工作態度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業在一定時期內目標管理工作完成的數量、質量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業管理運作系統。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發展的結果。

    績效管理實際上就是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升，挑戰企業更高前景目標的過程。通過企業根據前期運作情況與發展愿境、內外環境的分析與預測，制定企業預期目標（MBO）、發展戰略、各種預算、規范企業中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業最高層表達企業文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業對員工的期望，員工能為企業創造什么價值，維持良好工作環境等。通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發展、診斷與協調來發現企業管理的不足及影響工作績效的組織系統因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協調部門關系，協調員工關系，提升企業團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業員工歸屬感，優良企業“雇主品牌”的建立也利于提升企業對外人力資源總體競爭優勢。這也是現代企業管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現。在企業員工績效管理中，人力資源管理部門應為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態度、工作環境條件，工作任務與目標等。同時在企業員工績效管理中持續不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結果并重的動態管理，但是，對員工的績效管理是提高企業組織績效的前提。

    企業績效管理經過持續“PDCA戴明環”的循環管理，最終應達到的目標是：1、培養企業優良績效文化氛圍；2、立足市場制勝業績并維持螺旋上升；3、建立企業高素質、高效率的員工團隊；4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優秀員工個人職業生涯規劃；5、不斷挑戰創新為企業追求卓越成效；6、建立企業生產經營管理與人本管理相聯系的循環系統。

    具體講，企業進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

    在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。

    在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

    現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下：

各階段主要工作任務如下：

    P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統設計

    1、重新回顧公司經營指導方針，經營理念、現有組織結構，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規定等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

    2、設計系統循環各個細節，并作到程序化、表格化的系統硬件環境，確定循環周期。

    3、統一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、員工的權利與義務等）。

    4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

    D階段：系統實施

    1、部門督導主要工作：根據統領下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力明確不同的指導方法，既是管理者又是輔導者與參與者；根據具體實施情況，保持持續績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數據，并就完成情況、成績優劣的KPI證據（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優劣員工以經驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

    注重聆聽，以相互關心的態度開展績效溝通，解決執行中的問題，同樣以“pdca”循環方式檢討，p：部門督導領導與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執行方案，解決問題；c：部門督導在具體時間就執行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

    建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預測、未來任務及目標設定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業發展看法，雙方協商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經營決策會議參考。

    2、員工主要工作：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環人類行為模式相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

    C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

    運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據。

    在進行績效診斷時，應作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權利？過去業績如何？問題是新發生的嗎？員工技術如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態度如何？

    該階段流程為：

    手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

    在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。

    在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

    現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關懷，收集問題應及時交有關責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

    A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

    主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調查匯總情況及時改進組織系統。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結果、建立動態員工薪酬體系、培養接班人、淘汰不和格者提供依據。獎勵可以是財務工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調資或工作調動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

    該階段工作流程為：

    至此，完成了一輪循環周期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環周期。

    在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關系，獲得更多支持。在確定目標時我們應堅持的原則是：挑戰性目標比簡單目標更優秀，但必須是可行的、有執行人；具體目標比籠統目標優秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

    在公司的上、中、基各層構成了管理運作組織結構，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經理、副總經理、總監）一般關注的是：新事業的開發、新技術新產品的開發，新工藝的開發、新銷售渠道的開發、新人事管理系統的導入。在日常工作例如：組織市場調查、規章制度的完善、系統引進、人員素質的提高等。2、中層（部門負責人）關注的是：工作錯誤減少、作業標準化建立、浪費的排除、材料節約、工作環境改善、工作的安全性、產品質量和工程質量、節約時間等，具體體現為：公司成本、銷售額、生產額、客戶數、增加率、減少額、縮短時間、周轉次數等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內容并組織實施，實施中進行追蹤調查和意見調查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

    獲得目標的一般方法：

　　以上是現代企業關注員工與企業績效業績實現雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業強調的都是對人的關注、對管理經營活動的具體工作任務的關注，螺旋上升的管理模式，使企業與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優良企業團隊精神，員工全體自覺參與企業經營活動的管理，同時也為企業培養了員工榮譽感、歸屬感。

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