第一條               人力資源規劃是指為了達到企業的戰略目標與經營目標，根據企業目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。

第二條               人力資源規劃需要兼顧長期和短期因素，雅戈爾的人力資源規劃為三年期規劃含具體的一年期規劃，其中的一年期規劃要具體。每年更新一次，在原有規劃的基礎上，制定含有下個一年期規劃的三年期規劃，保持滾動更新。

第三條               雅戈爾集團公司人力資源規劃制度涵蓋的范圍是集團公司所有人員和各子公司高層（董事長、總經理、副總經理）。各子公司可根據集團公司人力資源部的要求，參照集團公司的人力資源規劃制度制定本公司的人力資源規劃，并上報集團人力資源部審核和備案。

第四條               人力資源部負責制定人力資源規劃，經董事長批準后，由人力資源部負責組織實施。

第五條               制定人力資源規劃的程序步驟如下：

（一） 信息的收集準備

（二） 人力資源需求預測

（三） 人力資源供給預測

（四） 人力資源供需平衡

（五） 人力資源政策與措施

第六條               信息的收集準備工作由人力資源部組織，集團公司各部門配合完成。需要收集的信息主要包括以下幾方面內容：

（一） 經營信息：為了明確組織的人力資源需求，首先要收集集團公司戰略規劃、集團公司經營計劃、集團公司各部門工作計劃、各子公司經營計劃、公司歷史經營數據等經營信息。

（二） 人力資源信息：包括現有人員的數量、年齡構成、學歷構成、職務結構、管理人員比例、人員類別、流動趨勢等等。

（三） 其它影響因素信息：技術變化（例如電子辦公系統能夠提高工作效率從而影響人員需求）、經濟形勢（例如企業對國家經濟形勢的好壞判斷不同，影響企業對人力資源成本偏于樂觀估計或保守估計）、政策變化、管理方式或模式的變化、人員晉升或輪換等等。

第七條               人力資源需求預測采取單元預測法，通過自上而下和自下而上相結合的辦法制定。

（一） 制定組織結構調整方案。根據集團公司戰略規劃和經營計劃，參考其它影響因素，人力資源部協助董事長制定組織結構調整方案和部門職責調整方案。制定過程中人力資源部與集團公司各部門負責人充分溝通，參考其意見，最終由董事會審批通過。

（二） 制定部門職位設置方案，形成部門人力資源需求計劃。職位設置方案由集團公司各部門負責人制定，人力資源部協助完成，董事長審核。集團公司各部門根據組織結構調整方案和部門職責調整方案，在集團公司各部門人力成本預算范圍內，制定職位設置方案，最終形成人力資源需求計劃。人力資源部根據前期收集的信息，統籌考慮，提出關于人力資源需求計劃的建議，并起協調作用。

（三） 制定高級人才需求計劃。人力資源部根據收集的資料和董事長的意見，分析公司高層人員狀況，提出高級人才需求計劃。向董事長匯報，由其審核通過生效。

（四） 人力資源部匯總集團公司門人力資源需求計劃和高級人才需求計劃，形成集團公司的下一年的人力資源需求計劃。內容包括未來所需人員的類型、數量、素質、經驗、技能及結構等方面的內容。

第八條               人力資源供給預測是指估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型，需要研究公司內部的供給和公司外部供給兩個方面。

（一） 人力資源內部供給預測采取人員核查法。通過對現有集團公司人員和公司高級人才的數量、質量、結構和在各種職位上的分布狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。在這一過程中，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的職位變化趨勢，即退休、離職、調動和晉升的可能性和趨勢。

（二） 人力資源外部供給預測需要從人才市場的趨勢、人口趨勢、宏觀經濟發展趨勢、政府政策法規的變化、相關技術的發展、公司競爭狀況等幾方面分析。與內部供給預測一樣，外部供給分析也要研究潛在員工的數量、能力等因素；與內部供給預測的區別在于外部供給分析的對象是在組織按照以往方式吸引和遴選時，計劃從外部加入組織的勞動力。根據過去的錄用經驗可以了解那些可能進入組織的員工的數量，這些新進員工的工作能力、經驗、性別和成本等方面的特征，以及這些新進員工能夠承擔組織中的哪些工作。

第九條               人力資源的供需平衡是在制定人員的內部供給與需求預測之后，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與內部供給值之差。有四種可能的結果：

（一） 需求和內部供給彼此相互適應。此時公司人力資源需求，可以通過調轉、晉升等方式得到，無需招聘。

（二） 需求超過內部供給，這意味著公司人力資源短缺。此時應當考慮外部供給情況：

當外部供給能夠滿足凈需求時，通過招聘解決人才短缺問題；

當外部供給無法滿足凈需求時，應當考慮通過反聘、兼職、設置輔助人員以提升現有稀缺人才的職權范圍、調整組織結構等方式解決供給的短缺問題，直到能夠達到供需平衡為止。

（三） 需求小于內部供給，這意味著公司人力資源過剩。公司應當綜合考慮現有人員的素質、人力成本、政策法規、對企業形象的影響等因素后，制定人才的分流、裁員或增加后備人才儲備等計劃，盡可能的改善人力資源現狀。

（四） 需求與內部供給存在結構失衡的狀況，這意味著在某些方面的人才短缺，另外一些方面的人才過剩。此時首先應當考慮通過培訓的方式增加員工的技能水平，進行內部調配；對于無法通過培訓轉崗進行調配的，在局部上分別參照第（二）、（三）款的方式處理。

第十條               供需平衡后的結果，應當做為人力資源部審核和修訂人力資源的各種專項計劃的一個重要依據，包括：

（一） 招聘計劃

（二） 培訓計劃

（三） 調配計劃

（四） 晉升計劃

（五） 績效薪酬計劃

第十一條              在供需平衡后，應當進行招聘、培訓費用評估，制定出預算計劃，并報董事長審批通過后，進行人力資源政策與措施的調整。

第十二條              在進行了人力資源需求與供給預測之后，人力資源管理部要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，并完善各人力資源專項計劃，解決預期中的人力資源過剩或短缺問題。同時，人力資源部還應當進行人力資源規劃評估，分析政策調整風險和對策、預算變化情況和原因。

第十三條              每年12月31日之前，人力資源部應當完成人力資源規劃工作，并編制完成人力資源規劃報告，報董事長審核通過后，組織實施。

特別說明：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）