現代企業管理者最大的困擾是如何有效的激勵團隊，也試圖從多個途徑去探尋解決之道，如從世界知名企業的案例中尋找方法和經驗，制定更有效的薪酬政策，制定明確的績效目標。但最后都會感覺成功企業的方法和經驗在自己的公司并不是非常見效，總是有很多的問題制約這些制度、體系的效果的發揮。

紅色管理專家、中國紅色管理研究院院長孫軍正認為，對于中國企業，有一個非常優秀的組織激勵的典型，可是往往被我們忽視，這就是已經有90多年歷史的中國共產黨。從1921年成立起，中國共產黨帶領中國人民趕走了列強、打倒了軍閥、解放了全中國，并帶領13億中國人民走上了富強之路，本身就是一個組織激勵的非常成功的案例。

首先，從成立之初，中國共產黨就有一個非常明確的目標――實現共產主義，在這個整體目標之下，又根據每個歷史階段的現實，制定了明確的階段性戰略目標。從20年代的“打倒列強、打倒軍閥”，到后來的“抗日戰爭”、“解放戰爭”等等，每個階段的目標都是結合當時的現實制定的。并且每個目標都充分體現了絕大多數中國人的意愿，符合絕大多數人的利益需求，最大限度的調動了各個階層人民的積極性。同樣，企業在制定戰略時除了要考慮企業未來的目標、并有階段性可執行的目標之外，還要考慮這些目標對你的團隊成員有什么樣的激勵作用，是否也滿足了他們的需求。公司的戰略是不是高層領導自己的目標追求和情結，而脫離了團隊成員的意愿。這應該是我們的企業管理者深思的一個問題。因為這一問題決定了團隊是否會把自己的目標和企業的目標有機的結合，主動的發揮自己能力。

其次，從組織上來看，共產黨首先解決了一個產權問題，那就是人民當家作主人，人民代表大會就是全體人民對國家發展獻計獻策的一個最直接的平臺，這對于深受封建勢力、反動派和帝國列強壓迫的中國人民來講，是一個翻天覆地的變化。正是因為這一政策，才有了那段讓人難忘的、舉國上下齊心協力共建新中國的歷史。其次，“把支部建在連上”是當時一項非常重要的組織變革，這一舉措，徹底改變了當時的軍事行動和黨的路線、方針的高度統一，包括后來的婦聯、兒童團、政協等等組織的設立，都是為了保障共產黨在當時的歷史條件下各項目標的實現，同時為不同的人員提供了充分發揮能力的平臺和機會。作為企業，在組織方面也應該思考這些內容，產權結構是否清晰，是否有利于調動團隊的積極性；組織設計是否合理，是否能夠為企業內的各類人才提供適合他們的平臺和組織，這也是影響組織激勵的關鍵要素。

第三，在具體的激勵手段上，一方面在不同的歷史階段針對不同的群體制定了非常有效的激勵措施，例如對于農民是“打土豪、分田地”，對于工人是“無產階級當家作主，不再受資本家的剝削，不再是創造剩余價值的工具”，等等，使每個群體的人員都看到了自己在組織發展中可以分享的利益，知道自己的努力和付出可以得到的回報。同時，共產黨強調的“官兵平等”使組織內處處都充滿公平感，對于調動團隊的積極性起到了非常好的作用。另一方面，共產黨又是一個組織紀律非常嚴明的組織，而且這些紀律都是對于實現組織目標非常關鍵、但又是非常簡單、易判斷的，比如大家熟知的“三大紀律八項注意”，組織內的任何成員違反紀律都會收到嚴格的處理，所以才有了一支紀律嚴明、深受人民擁護，同時又是執行力很強的革命軍隊。只有抓住了每個不同群體的真正需求，并通過嚴格的制度進行組織行為的規范、提高組織的執行力。那么作為企業，我們在制定任何薪酬、績效政策的時候是否真是認真分析了組織內每個群體的真實需求呢？我們是不是經常按照理論的學說在設計薪酬政策，是不是經常去鼓勵員工要有事業心不要計較眼前的得失，是不是有過員工在等工資應付日常生活，我們卻給員工設計期權，許諾未來會怎樣怎樣，結果員工不買帳的情況？是不是經常拿馬斯洛的需求層次去教條的設計我們所謂的激勵，反過來埋怨員工鼠目寸光，只注重眼前利益？同時我們的企業是不是制度一大堆，但是真正執行的少之甚少？我們總把企業的管理弄得很復雜，其實卻連最簡單、最基本的工作都沒有做好？

第四，就是對培訓的重視。從成立之初，共產黨的培訓形式就豐富多彩，中央黨校進行系統的理論知識的培訓，軍隊的宣傳隊負責進行思想教育的宣傳，掃盲班讓大家掌握基本的知識等等，多種形式寓教于樂，而且都是非常適合當前的實際需要。同時呢，每一個共產黨員本身就是一個培訓者，向周圍的人進行思想教育，引導大家接受黨的領導，把培訓工作做到了極致，不單純講究培訓的形式，而是建立了一套無形的體系使培訓成為每個共產黨員的日常工作。那么反思我們的企業，究竟有多少把培訓做到這種地步？我們是不是還在頭痛醫頭、腳痛治腳，缺什么就補什么？我們是不是只注重各種有形的培訓，有系統的培訓體系、培訓制度，但是卻忽視了無形的培訓體系，即讓每個管理人員、技術人員都能成為一個合格的教練，在平時的工作中通過言傳身教使培訓工作滲透到每個工作的細節中？

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