1講：突破績效瓶頸 1）戰略人力資源與績效 2）績效管理的七個誤區 誤區一： 誤區二： 誤區三： 誤區四： 誤區五： 誤區六： 誤區七： 2講：三維績效系統 1）績效管理的五個關鍵操作要點 要點一：聚焦戰略 要點二：平衡指標 要點三：高層推動 要點四：關聯個人 要點五：薪酬掛鉤 2） 三維績效管理系統 績效管理的三個層面 層面一：組織績效 層面二：管理層績效 層面三：員工績效 3）打造高績效組織的五大步驟 步驟一：制定績效戰略 做什么？ 步驟二：量化績效指標 做到什么程度？ 步驟三：關聯個人行動 誰來做？ 步驟四：構建利益機制 有什么好處？ 步驟五：實施管控改善 如何保證做到？ 3講：步驟一：制定績效戰略 1） 戰略就是選擇，績效戰略要回答的問題是，一個高績效的組織，要在哪些領域做得非常優秀？ 大部分企業考核的是財務層面。企業的基本目標是給股東創造持續價值，所以財務層面被認為是 最重要的領域！但是，財務是結果，是滯后性目標，當我們關注財務層面的時候，必須回答一個 問題，那就是，錢從哪里來？有果必有因，賺錢是果，那因是什么？ 財務： 客戶： 流程： 人才： 2）績效地圖：描述績效戰略的核心工具 4）財務層面：長期股東價值：多銷售，少開支（開源節流） 生產率戰略： *改善成本結構：減少現金支出+減少缺陷+提高成品率 *提高資產利用率：現有資產的管理能力+進行增量投資或減少瓶頸 增長戰略： *增加收入機會：新收入來源（新的產品、市場、伙伴） *提高客戶價值：改善現有客戶的盈利性（交叉銷售） 5）客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 *四種價值主張：總成本最低+產品領先+全面客戶解決方案+系統鎖定 6）流程層面：價值通過內部流程創造 *運營流程：從供應商獲得原材料+將原材料轉變為產成品+向客戶分銷產成品+風險管理 （服務型企業的運營流程是生產并交付客戶使用的服務） *客戶流程：選擇目標客戶+獲得目標客戶+保持目標客戶+增值客戶業務 *創新流程：識別新產品和服務的機會+對研究和開發進行管理+設計和開發新產品和服務+將新產品和服 務推向市場 投資回報周期：運營流程（6-12個月）、客戶流程（12—24個月）、創新流程（24—48個月） 戰略包括并存并且互補的主題 7）人才層面：戰略工作群組+戰略核心能力+戰略匹配文化 4講： 步驟二：量化績效指標 績效地圖可以幫我們回答做什么的問題，回答業績的因果關系，那么，下一步的關鍵就是回答：如何去衡量？ 如何知道我們已經實現了目標？這個時候，我們就需要設計相對應的指標，來衡量目標的實現程度。 在這里，我們給大家引入一個工具，叫做績效量表。 績效量表要和績效地圖配合使用，績效地圖回答的是實現戰略的因果關系，同時，績效地圖也回答了實現戰略 做必須達成的關鍵目標。而績效量表，就是對這些目標進行衡量，之所以叫量表，就是要量化。只有量化，才能 管理。 工具：績效量表 績效量表由四部分組成： 目標 指標 目標值 針對每一個要實現的目標，我們必須確定針對其衡量的指標，同時確定指標的目標值。 1 ）如何衡量財務層面? 財務層：目標，指標，目標值： 財務層面的目標比較容易確定，要經過三個步驟： a.確定總的財務指標：營業額和利潤額 c.把指標分配到增長指標和生產率指標 2）如何衡量客戶層面？ a.闡明目標細分客戶 b.闡明客戶價值主張 c.選擇指標 d.使客戶目標和財務增長目標協調 *客戶成功指標：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額、客戶份額。 3）如何衡量流程層面？ a.確定有最大影響的少數關鍵流程 b.設定指標和目標值 4）如何衡量人才層面？ a.確定支持戰略流程所要求的人才 b.評估支持戰略的人才準備度 c.設定指標和目標值 人才指標，通常用準備度來衡量，所謂的準備度，有兩個關鍵組成，第一個是人才的數量，第二個是人才的質量。 質量由能力和文化構成。 案例說明： 5講： 步驟三：關聯員工行為 5.1 建立戰略意識 1）就像推出新產品一樣，管理人員在推行新戰略時也應該運用溝通流程。首先從培訓開始（建立戰略意識）， 然后檢查員工是否理解了戰略（強化戰略理解），并讓員工相信公司正在堅定地執行戰略（戰略忠誠度）， 最后，看看有多少人在向其他人傳遞戰略（成為戰略宣傳者）。 公司要投資開展教育活動，讓員工了解公司的戰略，就像公司舉行宣傳促銷活動向消費者介紹他們的新產 品一樣。 2）信諾集團首席及執行官：“最困難的一件事情就是制定一份清晰的執行計劃，讓員工都能理解他們如何來 支撐該項計劃。我們需要讓所有員工了解如何通過他們每天的工作影響這家公司”。 有一項針對高績效組織和低績效組織之間的差異所進行的研究獲取的數據如下： 3）高績效組織：員工對整個組織的目標有良好的認識（67%） 低績效組織：員工對整個組織的目標有良好的認識（33%） 高績效組織：高級管理者有高效的溝通能力（26%） 低績效組織：高級管理者有高效的溝通能力（0%） 4）溝通計劃應該有一下目標： a.在整個組織內貫徹對戰略的理解 b.建立對組織戰略的一致認同和支持 c.教育組織運用平衡積分卡衡量和管理系統來實施戰略 d.通過平衡計分卡來提供對戰略的反饋 5）溝通媒介： a.會議 b.手冊 c.月報 d.培訓 e.網絡 6）對溝通的效果也好衡量！ 5.2 員工績效量表 1）作為員工，如何讓自己的行為支撐戰略？如何讓自己的目標與公司目標相統一？ 為了使戰略真正對員工具有意義，個人目標必須支持組織目標。當然，對于個人 目標的設置，并不是一個新鮮事物，目標管理已經運用數十年了，但是目標管理 與運用平衡積分卡可實現的戰略協同截然不同。 首先，目標管理系統內的目標是在個人所在的組織架構內建立的，更加側重功能性。 其次，這些個人目標是基于部門目標建立的，而在為運用平衡計分卡戰略管理系統 的狀況下，部門目標通常是短期的、戰術的和財務有關的目標。實質上，目標管理 反映了界定工作的傳統方法，要求員工將現有的工作做得更好。 2）相比較，平衡計分卡可以講公司和業務單元戰略的宏觀情況傳達給個人。它描述 了員工在組織地圖中的位置及怎樣來支持組織目標。在平衡計分卡框架內建立的個人 目標應該是跨部門的、長期的和戰略性的目標。 3）開發個人平衡計分卡遵循原則： a.計分卡中的每一個角度都至少要有一個戰略目標和衡量指標 b.不要超出15個衡量指標 c.計分卡中必須包括結果型指標也包括驅動型指標 d.各個主管/經理都必須有一個戰略目標和衡量指標與指導、咨詢或員工發展相關 e.計分卡必須包含一個支持其他部門或個人的目標和指標。 6講： 步驟四：構建利益機制 6.1 是否要和薪酬掛鉤？ 平衡計分卡與薪酬的掛鉤起到了兩大作用： 使員工關注那些對戰略至關重要的指標，并且通過外因激勵員工，如果組織和員工 都成功實現了目標，員工將獲得回報。 績效與薪酬掛鉤是一定要做的問題，關鍵是什么時候做？如何做？ 6.2 如何掛鉤？ 1）確定到底是根據公司指標，還是團隊指標，還是個人指標？ 如果根據公司或者團隊，如何避免搭順風車現象？ 如果單純根據個人指標，會不會破壞團隊合作？ 針對優秀的個人，可以不完全用薪酬掛鉤，可以適當增加精神獎勵 最終獎勵是發放到個人的。 2）如何確定績效得分？ 設定指標權重 總權重100%=財務權重+客戶權重+流程權重+人才權重 3）如何避免員工為了獲得獎勵而降低指標設定？ 體育比賽—跳水或體操—運用難度系數的方式 如何評價績效難度系數： a.客觀因素—外部標桿 1.00表示和行業競爭者平均目標值一致 1.25表示和行業頂級競爭者的目標值一致 b.主觀因素—內部標桿 1.00表達成目標值的難易程度處于平均水平 績效難度系數 定性指標 1.25 行業領軍 1.20 1.15 遠高于平均 1.12 1.09 1.06 高于平均 1.03 1.00 平均 0.90 0.80 低于平均 0.70 0.60 0.50 需要改進 0.40 4）以哪種形式進行獎勵？ 員工的薪酬組成：基本薪酬+績效加薪+獎金+福利+內在獎勵 與浮動薪酬掛鉤 7講： 步驟五：實施管控改善 1）機構：戰略績效委員會 目的：全面持續提升公司績效 成員：總經理+人力資源總監+高管 2）管控和改善： 公司層面：運營會議 + 戰略會議 運營會議：每月一次，回顧績效指標，發現問題，改進方案 戰略會議：每季一次，回顧戰略方向，發現問題，調整戰略 個人層面：績效評估 + 績效改進 績效評估：明確戰略 回顧量表 發現成就 績效改善 改進方法：教練計劃 集中培訓 8講： 案例講解：宏宇偉業電器