第四章：絞殺式盈利 　　　在西雙版納的熱帶雨林里，有種特殊的樹叫絞殺樹。乍看，相依相偎，親密無間，不是情侶，勝似情侶，不是母子，勝似母子；細看，中間的主干被外面一層青枝綠葉牢牢纏定，而被纏的枝干有的已經枯死，有的正在萎黃，有的雖然還在掙扎，但總歸已經沒有纏繞在外層的枝蔓那般發旺。久而久之，被纏的主干，無論多么粗壯、多么高大，決逃不了被纏死的命運。 　　　這些樹原本長得很高大，很茂盛。如果有一天，來了一只小鳥在這樹上休息，嘴里銜著一顆樹種準備享用，當它方便的產物落在這棵樹上，而嘴里的種子恰好遺落在它方便的產物上，一棵新的生命便在這時孕育了。這棵新的種子生根發芽，往下把根扎進原來這棵大樹的身軀里，吸收大樹的營養，往上發出枝葉，接受陽光雨露。一開始，大樹并不覺得是多大的負擔，和這棵樹苗共生。這棵樹苗弱弱地依附在大樹上，慢慢地成長。逐漸地，向下發展的根就把大樹的樹干覆蓋了，大樹越來越多的養料被新的樹苗吸收，新的樹苗越來越茂盛，包圍了大樹的枝葉。大樹越來越無力供養這棵新的樹，越來越衰敗，逐漸死亡了。而這棵新的樹種就在大樹的位置取代了它，由它的身軀支撐著，屹立在這片曾經屬于大樹的土地上。 　　　聽起來好像很殘酷，但這的確是事實，如果那棵樹早知道會是這樣的結局，相信它絕不會給這粒種子以生存的機會。問題是，在剛開始的時候，是不可能知道這樣的結果的。絞殺這種方式最可怕的地方就是不可察覺，非常隱秘，防不勝防,而且一旦被纏上，無處可逃，只有等待被絞殺的命運。這種行為非常類似于中國武術當中的太極拳，表面上無所察覺，但身處其中卻是殺機無限。 　　　我的一個朋友叫龔武斌，曾獲得全國太極推手冠軍。和他相交多年，從沒感覺太極有啥玄妙之處，只是覺得他打得好看而已，每次去他的養生館，也就是喝喝茶聊聊天，自己也沒太有興趣向他學學。直到有一次我在他的養生館里，看著他正在和自己的徒弟練習太極推手，動作非常地慢，我很納悶，覺得這么慢騰騰地推來推去和每天早上那里鍛煉身體的老頭老太太打得有啥區別，所以就問他，干嘛打得這么慢？他說你在邊上看著慢騰騰的沒啥動靜，但身在局中就會感覺千變萬化，殺機重重。我很難理解，所以就和他試了一試，當我的手一搭到他的手上的時候，立刻就發現自己和他面面相對，感覺隨時都有可能被他鉗制和擊中，根本不知道該如何防身，最要命的是，自己想脫身都不行，因為他已經徹底粘上我了，擺脫的唯一結果就是被他擊中，此時此刻，方感受到什么叫作來時容易，走時難，也許這又是另一種意義上的絞殺吧。 　　　用絞殺這個詞來定義理解本章節的內容，絕非它本意上的你死我亡，只是它可以比較形象地告訴我們，在設計盈利模式的時候，要盡量做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，這才是商業模式創新思想的方向和目的。盈利的隱蔽性一方面可以讓競爭對手難以辨別，贏得發展時間，同時也比較容易讓顧客和市場接受，而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價值鏈最大化和效率化，這就是所謂的絞殺式盈利。 　　　 　　　 　　　 　　　 （1）利益關系絞殺 　　　北京立思辰科技股份有限公司創立于1999年1月8日，總部設在北京，目前在上海、廣州、成都、沈陽等十余個城市設有營銷及服務團隊。 　　　公司成立之初主要從事國內辦公設備銷售，隨著市場競爭加劇，設備銷售毛利率逐步下降。公司經過市場調研，認為隨著信息的豐富與復雜化、社會化分工及IT與網絡技術的迅猛發展，在未來的10-20年內，中國辦公市場將從傳統設備銷售模式向新型服務模式轉變。 　　　而立思辰的客戶主要是些政府機構及大中型企事業單位，這為其價值轉型提供了很好的基礎。2004年，立思辰利用在文件設備銷售業務中積累的經驗，以及與客戶和供應商的多年合作關系，從降低客戶的復印、打印成本著手，將“設備銷售＋零件耗材銷售＋后續維修保養”的傳統業務模式轉化為“整合設計＋專業外包＋長期服務”的新型業務模式，轉型為文件管理外包服務商業模式，針對辦公和業務流程中各類信息的流轉和處理，以外包服務為商業模式，提供包括文件管理外包服務、視音頻管理外包服務在內的辦公信息系統解決方案和服務，協助客戶降低辦公成本、提高辦公效率，建立節約、高效、環保、健康的辦公環境。 　　　2009年，立思辰明確定位了“綠色辦公，整合服務”的全新計算機外包服務價值提升主張，借助這樣一個全新的提升價值主張，立思辰進入了新商業模式的高速成長階段。2009年9月17日，北京立思辰公司通過創業板IPO申請。成為中國創業板第一家公司。 　　　立思辰從本行業中脫穎而出的最重要的原因，是通過對產品價值的提 升，將買賣交換關系，提升為顧問服務關系，迅速擺脫了同業同質化漩渦， 贏得更高層面市場的主動權。 　　　20世紀50年代中期，辦公用復印機產業的廠商普遍采用“剃須刀+刀片”的商業模式。它們先以成本加上少量利潤的價格賣出復印機，接著對復印機使用過程中所需的專用紙張、墨盒等耗材以能帶來更高利潤率的方式收費，這是利潤的主要來源。當時，辦公用復印機采用濕式或低質量的干熱復印技術，典型的售價是300美元。平均每臺機器每天僅復印15—20頁，90％的機器印量不足100頁。 看到辦公復印潛在的市場需求，哈洛德公司發明了采用電子影印技術的914型復印機。但其制造成本就高約2 000美元，隨后每復印一張的可變成本和市場上其他復印機差不多。因此，盡管其技術領先，復印質量好，但如何將其產業化，成了一個問題。 　　　哈洛德那時還是個小公司，面對困難局面，總裁喬·威爾遜最初試圖尋找一個強有力的合作伙伴一起推廣914型復印機。但當時的柯達、通用電器和IBM都拒絕和它合作。它們根據已有復印機廠商的商業模式，認為該復印機不可能在商業上獲得成功。它們懷疑客戶根本不會愿意花數千美元去購買914型復印機，因為它每個月只復印幾百頁，且每復印一頁的可變成本和市場上已有的其他復印機差不多。威爾遜決定賭一把。1959年9月26日，哈洛德公司(不久后更名為施樂)獨立將914型復印機推向市場。它不采取賣的方式，而是將其租給客戶。客戶每月只需付95美元的租金，復印超過2000張后每張另外加付4美分。施樂(Xerox)提供所有的服務與支持，客戶取消租借只要提前15天通知即可。這樣的價值提供對客戶是有吸引力的，客戶只需付月租費，除非1個月印量超過2 000張，其他什么錢都不用付。這種商業模式使大部分風險由施樂來承擔，吸引了客戶來試用。 而客戶一旦使用，立即就發現914型復印機有很強的吸引力：更高的復印質量、更便利的使用感受。客戶的復印量平均每天就超過了2 000頁，遠遠超出威爾遜最初最樂觀的估計。 　　　施樂這種將賣機器的利益關系到賣服務的商業模式獲得巨大成功，給施樂帶來連續12年平均4l％的增長率。直到1972年，其在復印產業的壟斷地位才被美國聯邦貿易委員會打破，強令其對其他公司技術授權，要求它除了租賃外還要銷售復印機。于是，柯達和IBM進入該產業的高端市場，日本的一些制造商也進入了該產業的低速復印市場。到這一年，施樂已經從一個小公司成長為年收益達25億美元、有著舉足輕重地位的全球性企業了。 　　　所謂服務就是提供相對于原有的產品消費的附加值，服務可以簡單的理解為對消費行為的創新，這主要表現在消費方式和消費感受上。 互聯網的到來，對商業模式的創新是有革命意義的，這里重點不談互聯網對各方面的影響，且就互聯網對信息流、物流、在線支付的改變，就很容易在商業模式上實現服務的創新。亞馬遜就借助互聯網通過創新書籍銷售的便利購買、品種范圍、客戶反饋、更便宜實惠的價格打敗了所有的書籍營銷企業。阿里巴巴通過互聯網提供商業信息服務，成為中國最大的網絡公司。蘋果同樣借助互聯網，即通過iTunes、AppStore平臺，支持ipod、iphone產品消費使用的增值服務，同時又因ipod、iphone產品技術功能的強大，整合了音樂與軟件的資源平臺。學而思以“網站群+專業”的方式，即把互聯網變成自己的業務入口，同時又成為學生、家長們相互學習交流的平臺。而這些種種與互聯網相關的商業模式服務創新，在各行各業中正在迅速地蔓延。 　　　互聯網一夜之間改變世界了，這個浪潮你必須參與。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沈南鵬（紅杉資本，創始合伙人） 　　　凡客誠品(VANCL)，由原卓越網創始人陳年先生創立，是目前中國最具價值的B2C網站，據權威咨詢機構2009年數據顯示，凡客誠品占據整個B2C市場份額為3.82%，位列京東商城、卓越亞馬遜、當當之后，居于第四位。凡客誠品是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億。 　　　從北京中關村西屋國際一套150平米商住兩用房，到星火科技大廈4層樓近4000平方米的辦公場地；從15名工作人員到近800名員工；從幾百萬的注冊資金、日銷量15件，到6億元的年銷售額、日銷量超過4萬件，在眾多VC眼中，1475.48％年均增長率使得凡客誠品成為近幾年來少見的“新星”。僅兩年多的時間，就做成了“行業老大”，凡客誠品走過的創業軌跡，即便在其創始人陳年看來也是“不可思議”的。 　　　2007年，陳年發現了一個叫PPG的服裝銷售公司，通過網絡來銷售中等價位的男士襯衫，當時已經做成了僅次于雅戈爾的中國男士襯衫第二大零售商。與傳統的商業模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，有的只是市場部、設計部、呼叫中心及倉庫，以輕資產的商業模式，甩掉了龐大的制造業務，將重心專注于銷售、產品品質監控和品牌建設上，從而迅速崛起。 　　　多年的電子商務從業經歷使得陳年對PPG這種模式產生了濃厚的興趣。他和當年一起創辦卓越網的雷軍，拿上一件價格不菲的襯衫找到一家很不錯的服裝廠打聽，做這樣一件襯衫要多少錢，“聽了人家的報價，我們算了一下毛利率，嚇了一跳，這個比賣書賺錢多了。”兩人當下決定拿出400萬去訂做襯衫。 　　 盡管對互聯網理解得相當透徹，但并不了解服裝行業。為此，陳年用幾個月時間浸泡在江浙一帶的服裝工廠里，了解服裝的面料、生產流程和成本。在經過幾個月的調研之后，陳年決定學習PPG模式，開始再次創業。2007年10月18日凡客誠品正式上線，在網上賣起了風格和PPG極為相似的男士襯衫。借著自己和雷軍等人的人脈資源和口碑，凡客誠品在成立之前就吸引到了風險投資，成立半年內又先后得到了軟銀賽富、啟明創投的幾千萬美元資金。 　　　凡客誠品剛剛走上運營軌道，行業就發生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網站關閉的消息不停傳來。亦步亦趨跟隨領頭羊PPG的腳步運營3個月之后，接二連三曝出的壞消息，讓陳年的內心或多或少地受到了一些沖擊，好在陳年早有準備。早在2008年初，還處在“模仿”PPG階段的陳年就發現了PPG運營中幾個可能致命的弱點。PPG 雖然號稱互聯網品牌，但其95％的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯網；PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶 來的實際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會斷裂；PPG過分重視營銷，但在生產環節以及物流服務質量的控制上顯得不足。 　　　于是，凡客誠品迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉而把重點放在了互聯網推廣上及品牌建設上。今天，凡客誠品公司每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過200萬元，即使對于電子商務類型的快公司來講，這樣的成長速度也是極為驚人的成就。 　　　為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。 　　　凡客誠品首先對服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群，這個群體就是所謂的“懶男人”。 “懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。 　　　2009年夏天，凡客誠品開始強勢切入女性網購服裝市場。凡客誠品同樣重新定義了女性消費的價值主張，內衣外衣一體化，穿一件衣服內衣外衣都解決了，每件才賣59元。凡客誠品公司改變了服裝消費的思維習慣，過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品的主張是，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件或者更多，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為快速消費品，凡客誠品單件的衣服價格比較低，卻實現了并不低的每單銷量，更實現了消費者重復購買，只要不斷地重復購買。凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。 　　　要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了貨到試穿的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿。所以，當貨到試穿服務新舉措推出以后，可以想象消費者的滿意和認可。 　　　但是，改進用戶體驗的舉動帶來了運營方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物；現場試穿意味著運送效率降低，要向物流公司付出更多的報酬。2009年5月到8月期間，凡客誠品推出“全場免運費政策”，使運營成本一下子提高了7％。不斷優化客戶體驗雖然帶來了“運營成本”的上升，但陳年卻認為這是抬高服務能力門檻和用戶的品牌信任度的必要過程。“當品牌成長到一定階段之后，新用戶的擴增會變得越來越緩慢，如何吸引老客戶的回頭購買，客戶體驗成為關鍵因素。”陳年堅信，凡客誠品在改進客戶體驗方面的投入所形成的回報，很快會迎來一個從“量變”到“質變”的爆發。這樣的自信并非盲目樂觀，有實際的數據用以支撐：現在凡客誠品的二次購買率已經高于30％。同時，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進貨到試穿，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。 　　　凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為它借助互聯網既創新了產品價值，又提升了消費服務，和消費者形成更緊密的服務關系。這種和電子商務結合的全新的商業模式，在中國正在進入爆炸性增長，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。對于我們中國企業來講：電子商務，已不再是未來；電子商務，就是現在。 　　　2010年凡客誠品營業額預計達到20億元，相比2009年實現了超過200%的增長。凡客誠品雖然創辦只有短短的三年多時間，但是憑借對電子商務互聯網營銷的深刻理解，不但超越了最初市場形態的競爭對手，而且不斷以微創新方式提升客戶體驗。甚至當今B2C互聯網的許多基于客戶體驗的基本性規則，都是由凡客誠品創設。2010年第六屆最佳商業模式中國峰會上，主辦方發布“2010最佳商業模式十強企業”，剛剛創辦三年的凡客誠品，成為最年輕的十強企業之一。目前，其男裝口出貨量已躋身中國品牌男裝前列，在男裝休閑品牌的細分市場名列前茅，已確立行業領導地位。凡客誠品目前己拓展涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、家居六大類。其所取得的成績被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。 　　 　　商業模式講師有哪些？ 　　商業模式培訓課程有哪些？ 　　商業模式培訓專家誰最權威？ 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