第二章：如何創(chuàng)新商業(yè)模式 （1）商業(yè)模式創(chuàng)新是常態(tài) 　　　IBM，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30多萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū), IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和。 　　　但1993年1月19日，IBM卻宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司年損失。因為這次損失，IBM的經營活動發(fā)生重大變化，2004年12月8日，占有中國個人電腦市場近三分之一的聯(lián)想集團宣布以12.5億美元的現金及股票收購IBM的全球臺式與筆記本電腦的產銷業(yè)務。而IBM則開始將其重點從硬件轉向軟件和服務，重新構建全新的“技術創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”模式。 　　　今天，真正獲益的風險投資一定要投入真金白銀嗎?對于藍色巨人IBM來說，答案是一個大大的“NO”。當IBM前總裁郭士納決定建立風險投資部門時，他的策略和英特爾或者摩托羅拉完全不同。后面兩者的模式都是老老實實地投入巨額的資金，而IBM則做了另外一些令人驚異的事情，它的風險投資部門更像一個“中間商人”，它把真正的風險投資、新創(chuàng)公司、IBM以及它的客戶聯(lián)系到一起，最終使自己獲得最大收益。 　　　隨著傳統(tǒng)的嚴格集中于投資的企業(yè)風險投資模式的快速消亡，波音、Dell、應用材科和惠普等公司都因缺乏回報而關閉了風險投資部門。 而一度不被市場看好的IBM模式卻如火如茶，短短幾年間，IBM風險投資集團與950多家小公司建立了合作伙伴關系，成為風險投資公司公認的市場領袖。根據2004年全美風險投資協(xié)會對著名風險投資公司的滿意調查，IBM風險投資集團與英特爾資本公司并列第一，遙遙領先于第三名的微軟。 　　　IBM把自己的商業(yè)模式叫做“技術創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”。IBM的做法不同于大多數公司的直接注入式投資模式，IBM采取獨特的播種策略，強調培養(yǎng)科學技術和合作關系重于直接投資。而這一模式與VC之間的關鍵步驟是由IBM向VC提供技術指導、市場分析和客戶需求報告，而VC則據此尋找具有創(chuàng)新精神的企業(yè)作為投資對象，并在此基礎上推薦自己扶植的有新興技術和潛在市場價值的小公司。2000年和2001年，IBM的模式并不被認可，在這樣的情況下，IBM也曾經進行過一些傳統(tǒng)的投資。從傳統(tǒng)的模式到創(chuàng)新的模式，IBM試圖讓人們接受自己的新概念，這個過程費了不少工夫。 　　　首先，IBM積極投資風險投資基金，獲得建議權和話語權。在全球各地，IBM廣泛建立了許多投資聯(lián)盟，使得風險投資公司之間的關系愈加緊密，同時也容易作出集體決策。在作出用真金白銀投資某一公司的決定時，IBM的風險投資部門會到內部說服各個部門進行投資。情況很快被逆轉。一些大的風險投資公司在IBM孜孜不倦的布道之下開始逐步了解IBM的愿景和戰(zhàn)略，并配合這一戰(zhàn)略幫助它們融資的企業(yè)發(fā)展業(yè)務并贏利。 　　　現在，IBM終于可以宣布它擺脫了當年的困境。100多家著名的風險投資公司正在與IBM保持良好的合作。IBM與950家小公司建立了商業(yè)合作伙伴關系，從中獲得的收入占公司總收入的1／3。2004年，在IBM收購的6家軟件公司中有5家是在風險投資部門的努力下，由合作伙伴網絡中的風險投資伙伴推薦的。這些軟件公司涵蓋商務整合、信息管理和安全等領域。IBM風險投資部與福布斯富豪榜上85％的著名風險投資公司，以及《福布斯》雜志年度排行榜上的百強技術公司都有著密切關系。IBM通過合作伙伴項目已經與450多萬名開發(fā)人員建立了最大的商務伙伴生態(tài)體系。 　　　IBM的野心與英特爾、摩托羅拉相比，顯得有點另類。IBM不會投資一家公司，然后等待著它成長，最終獲得股權收益。IBM的出發(fā)點在于，那些有創(chuàng)新能力的公司創(chuàng)造的新技術，是否能夠為我所用?那些新興的公司是否能夠使用我的產品、技術以及服務?很顯然，IBM的合作伙伴賣得多，IBM的產品也賣得多，這才是IBM獲益的關鍵。 　　　對于小公司來說，它們可以使用IBM的技術和市場，結合自身的創(chuàng)新技術，來尋找一個更為廣闊的市場。合作伙伴可以使用IBM的某些技術來建立和設計自己的產品，因為使用了IBM的專利技術，這些合作伙伴要付一些專利費用給IBM，而IBM如果認定這些產品適合自己的客戶使用，那么它也會推薦客戶去使用這些產品，這真的是一個伙伴的關系。 　　　而對于IBM來說，它更像找到了很多優(yōu)秀的銷售員，這些“銷售員”不僅僅賣IBM的產品，還根據自己的特性來創(chuàng)造出更為適應某一個客戶群的產品，使得自己在某一個領域成為“最會賺錢”的那個“金字塔尖”。“投資這些小公司，好的投資方式是，讓這些小公司幫你找到一些新技術，為你帶來新的技術和新的客戶，讓你的市場變得更大。”藍色巨人通過這樣的商業(yè)模式的轉型與創(chuàng)新，重新回到了世界領袖企業(yè)的行列。 不慌、不亂、不離、不棄，變化──適應──發(fā)展。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　── 鄭李錦芬（安利中國董事長） 　　　1998年4月，國家發(fā)布傳銷禁令，宣告所有以直銷、傳銷形式銷售的公司一律關閉，受各地很多非法傳銷侵蝕，包括安利在內的很多正規(guī)直銷公司也未能幸免。 　　　安利遇到了公司成立至今從未有過的困難和挑戰(zhàn)。安利公司于1959年成立于美國之時，就推行無店鋪直銷的經營模式，至今在多達80多個國家和地區(qū)，一直堅守這樣一個最基本的原則，就是為了不和直銷員利益發(fā)生沖突，保護直銷員的市場利益，公司不打廣告，不設立店鋪自行經營。但當時的直銷業(yè)在中國只能算是新興行業(yè)，沒有成行的法律法規(guī)，甚至都沒有明確的管理條例。而另一方面，眾多的個人和企業(yè)，利用直銷的名義，進行非法詐騙活動，嚴重擾亂了社會安定秩序。站在政府的管控的立場來看，安利公司是完全可以理解和接受的，而當時，海外進入中國的近十多家合法經營直銷的公司隨著禁令的頒出，都以觀望的態(tài)度相繼暫時退出中國市場。 　　　安利同樣也面臨著進退的選擇。退出，意味著安利對在中國的安利直銷員承諾的放棄；不退，就意味著安利多年的根本商業(yè)模式將被改變。而這一改變，很有可能會動搖安利全球核心的價值體系，真是左右為難。在此特殊階段，安利的營業(yè)額直線下降，而直銷禁令更是直接引發(fā)了安利的退貨風波，令安利損失慘重。安利中國董事長鄭李錦芬每每回憶起當時復雜的心情都倍感唏噓。她至今都清晰地記得當晚凌晨2點，她打電話給安利公司的創(chuàng)始人理查·狄維士，匯報了中國安利所遇到的麻煩和困境，老創(chuàng)辦人理查·狄維士先生講了兩句話讓她終身難忘：“So what do you think the headquarter can do for you？（總部可以給你們什么幫助？）”，“We will persist！（我們會堅持到底！）”。最堅定的支持和理解，讓鄭李錦芬做出決定，以理解、尊重以及積極配合的態(tài)度支持政府，并承諾對營銷人員和消費者的服務和保障不變，扎根中國市場的信心不變。 　　　3個月后，安利公司獲得政府批準，轉型為“營銷代表+店鋪經營”的經營模式。既保留了安利的優(yōu)勢又符合中國國情，成為安利全球唯一一個自行設立店鋪的直銷市場。而且也開始逐漸通過廣告宣傳方式來正面宣傳安利的產品和企業(yè)形象。安利中國也成了安利全球最特殊的一個市場，這一模式轉型最后證明，安利中國市場也因此成為了安利全球的最大市場。 　　　首先，安利取消了在海外一直沿用的直銷商身份，取而代之以營銷代表，明確安利銷售代表將以非公司員工的身份，在非固定經營場所銷售產品、服務顧客。其主要職責懇在公司一個分支機構所在行政區(qū)域內已設立服務網點的地區(qū)，銷售產品、服務顧客，幫助公司建立持久穩(wěn)固的消費市場。透過努力銷售產品與服務顧客，表現良好的銷售代表可以循序漸進地晉升為中級銷售代表、高級銷售代表、特級銷售代表及杰出銷售代表。 　　　而服務網點則由公司擇優(yōu)選拔的、擁有工商營業(yè)執(zhí)照及符合公司要求的固定經營場所的服務飼點負責人進行經營，為銷售代表及消費者提供信息咨詢、售貨、退換貨等服務，并按公司統(tǒng)一安排，進行產品與品牌推廣活動。所有服務網點與銷售代表均由公司及各地分支機構直接管理。 　　　其次公司還將從市場經驗豐富、具有較高文化素養(yǎng)和專業(yè)能力的服務網點經理中，擇優(yōu)錄用為營銷部主管，幫助公司管理服務網點，并為銷售代表提供工作支持。為全面符合法規(guī)要求，安利在業(yè)務革新綱要中還制定了全新的工作計酬制度。其中，銷售代表將繼續(xù)按照其個人銷售業(yè)績獲得公司發(fā)放的月度銷售傭金，傭金比率為9％、30％。據介紹，服務網點負責人將按其在固定經營場所銷售產品的個體銷售業(yè)績，獲得月度銷售傭金。 　　　透過安利（中國）業(yè)務革新綱要不難看出，未來安利將主要通過銷售代表及服務網點兩大渠道開展銷售業(yè)務。那么，安利現有的龐大的經銷商如何平穩(wěn)過渡呢?按照業(yè)務革新綱要，目前現有經銷商要按公司要求，做好自身固定經營場所的檢視與完善工作。公司將在近期就經銷商固定經營場所提供具體的規(guī)范指引，包括規(guī)模、企業(yè)標識、網點內陳設、基本功能及其他服務網點工作指引等方面。安利還鄭重提醒各位經銷商，為維護公司形象、確保服務質量，公司將對服務網點的規(guī)模及設施設定相應的要求，運營一個合格的服務網點需要投入相應的成本，經銷商一定要慎重考慮、量力而行。 　　　對安利推行的混合經營新模式，業(yè)內人士分析認為，由于銷售代表轉為“待邀網點負責人”再至“網點負責人”的時限和標準完全由公司掌握，公司可根據整體業(yè)績決定在什么時段、與多少人、簽訂價值多少的品牌推廣合同。保證了網點負責人的整體素質和生產力水平，也有效控制了公司的營運成本，將品牌推廣等市場行為與業(yè)績變動準確掛鉤。最關鍵的是，新的運營模式全面打破傳統(tǒng)的團隊概念和市場隸屬，不同訴求的銷售人員可自行選擇適合自身情況發(fā)展的業(yè)務平臺。即使是網點負責人，也是根據市場推廣的勞動投入獲得報酬，從而有效規(guī)避了違規(guī)風險，制止了低價銷貨。 　　　2006年12月1日，安利正式獲得中國24個省區(qū)和5個單列市的直銷權限，幾乎覆蓋整個中國。直銷牌照的取得讓安利全體同仁興奮不已，“獲批直銷經營許可是安利（中國）發(fā)展歷程中一個重要的新起點”。自取得直銷牌照后，安利(中國)仍在謀求戰(zhàn)略轉型和創(chuàng)新銷售模式。2007年，安利（中國）推出全新的營銷員工制度，并廣設營銷網點。進一步將經營模式提升到“營銷代表+店鋪經營+網點負責人”。與此同時，新產品的推出和推廣也將是安利(中國)的首要工作之一。通過屢次創(chuàng)新，安利的品牌形象得以牢牢植于消費者心目中。截止2011年底，年營業(yè)額達到了220億，遙遙領先業(yè)內同行。鄭李錦芬也因其在中國市場的優(yōu)秀表現和靈活變通的商業(yè)策略，當選為2007年中國最佳商業(yè)領袖獎，2008年入選《福布斯》全球最具影響力女性百強榜。 　　　事實上，設計得再好的商業(yè)模式也不可能永恒，任何成功的商業(yè)模式也都是在特定條件下，特定環(huán)境中的成功。商業(yè)模式必須根據客戶需求的變化，環(huán)境的改變以及市場競爭態(tài)勢的演變而不斷做出修正、創(chuàng)新，只有這樣才能保持其生命力。 　　　市場的變化與發(fā)展決定了企業(yè)也必須順勢而為，商業(yè)模式的成功與失敗往往與市場的環(huán)境與變化相輔相成，任何商業(yè)模式都有它的時效性和適用范圍。江南春在創(chuàng)建分眾傳媒的時候就表示，樓宇視頻廣告是有中國特色的，在美國就不可能存在這樣的商業(yè)模式，因為美國幾乎就沒有什么等電梯的時候，只有在中國，等電梯是種普遍現象，這才表現出一定的商業(yè)價值，才有了分眾傳媒的商機。即便像IBM這樣的巨人公司，都需要適時調整自己的方向和重點，更何況其他。百度創(chuàng)始人李彥宏在創(chuàng)建百度的時候就很信心十足地說，“我發(fā)現國外眾多互聯(lián)網巨頭在中國都沒有做出很成功的案例，這不是偶然”。原因其實就是因為它們都不了解中國市場的特色。所以百度在和GOOGLE中國競爭的時候，定位非常清楚，就是百度最了解中國人，百度曾經在一個廣告中用32種寫法來表達“我”這個字，意為中國文化的多樣性。百度精準的定位，鎖定了中國搜索引擎市場龍頭老大的地位。所謂順勢者昌，逆勢者忘，過去的成功不代表未來成就，過去的優(yōu)秀很有可能成為未來的“優(yōu)銹”（優(yōu)先生銹）。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的不二法則。企業(yè)如果不能對市場的變化作出提前判斷和快速反映，一念之差就可能會從天堂到地獄。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓專家誰最權威？ 　　商業(yè)模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業(yè)模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設計培訓 —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學 理論解析+案例剖析+實戰(zhàn)演練+學員互動 直接生成有效商業(yè)計劃書 無縫對接資本運營（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價值 商業(yè)模式和營銷的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價值 商業(yè)模式頂層設計全貌 案例：國美 當當網 蘇寧電器，KAPPA，柯達 施樂 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評估 商業(yè)模式帶來的機遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現企業(yè)自身商業(yè)模式盲點 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期的創(chuàng)新及轉型升級重點 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結構化工具簡介 案例：8848網站，現代后勤 凡客誠品 小米手機 第三模塊：定勢（定位設計） 如何分析行業(yè)趨勢和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競爭對手的弱點和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價值的企業(yè)定位 如何把握產業(yè)的演變契機 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨特價值主張（價值設計） 如何精準定位細分市場，發(fā)現藍海 如何提升客戶價值，超越對手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶價值 如何保持持續(xù)的價值發(fā)現能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設計） 如何從利潤率提升到利潤倍增 如何通過產品組合進行誘導性設計 如何設計隱秘的盈利模型 如何利用資源轉移盈利點 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競爭規(guī)則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運會 西南航空公司 360殺毒 御銀股份 迪斯尼 第六模塊：有效復制與擴張（運營設計） 如何有效解決企業(yè)擴張的三大瓶頸 如何調整資產結構化重為輕 如何通過產品設計擺脫個性化依賴 如何實現流程標準化 如何打造核心人才團隊 如何打造企業(yè)的核心能力 案例：如家 嘉年華 薈才環(huán)球 漢庭 味千拉面 小肥羊 新東方 谷歌 金羽杰 鄉(xiāng)村基 第七模塊：控制與整合（產業(yè)鏈設計） 如何進行產業(yè)鏈定位 如何找出行業(yè)發(fā)展的核心資源 如何發(fā)現高利潤區(qū)及最有價值的創(chuàng)新點 如何掌握市場定價權 如何整合利益相關者 案例：美特斯邦威 東阿阿蛟 居泰隆 愛爾眼科 第八模塊：發(fā)展規(guī)劃與融資規(guī)劃（路徑設計） 企業(yè)如何制定發(fā)展路徑和戰(zhàn)略定位 中小企業(yè)融資的誤區(qū)有哪些 如何用商業(yè)模式挖掘企業(yè)投資亮點 如何編寫有沖擊力的商業(yè)計劃書 如何1分鐘吸引投資人的注意力 如何項目路演與項目談判 　　 　　 【商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”理論簡述】 　　 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓專家誰最權威？ 　　商業(yè)模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業(yè)模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓》