第一章：解讀商業模式 　　　那么何為獨特的商業模式呢？如果我們把“你干的時候別人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已經控制全局了”這句話再加以濃縮的話，那就是“獨霸”這兩個字。獨特的價值并且具備可持續發展并最終稱霸該細分市場領域。這就是種獨特的霸道，這就是商業模式的核心價值。獨霸意味著自己的企業具備不斷發展的張力，復制倍增自然就意味著經濟收入和效益的增長，更重要的是，在這條發展之路上，沒人和你競爭，或者沒人能和你競爭，別人只能干瞪眼，看著你干，這樣就確保了你長期發展成長的空間。 　　　杰克韋爾奇在接手執掌通用電氣公司的時候，專門去問德魯克：“你對我的公司的經營有什么建議嗎？”德魯克說：“我不太了解通用電氣，也不太了解你們這個行業，但我想說的是，如果你想知道自己的公司該如何發展，那么你就先要假設你不是這個公司的CEO，和這個公司沒有任何關系，你只需要站在一個局外人的角度來問自己，你愿意投資通用嗎，你投資的理由是什么？順著這些理由想下去，你就知道答案了。”韋爾奇恍然大悟，因為他已經知道答案了，那就是，全球任何行業，任何領域，只要排在第二以后的企業都會被刪除，不考慮投資。這就是通用商業模式的方向，成為某個領域，某個細分市場的獨霸。 　　　商業模式和盈利模式、經營模式的一個重要不同是，商業模式強調如何實現結果的控制。有很多的偽商業模式表面上和市場上領先企業一模一樣，但其實只能算是種盈利模式，因為在這個細分領域，其實已經沒有獨霸的機會了。就像馬云在《贏在中國》欄目中對一位同是做C2C電子商務的創業者點評所說，不要想著和淘寶競爭，你當前要做的是如何彌補淘寶商業模式的空隙，而不是選擇用同樣模式來發展和競爭，這樣的結果你一定會失敗。天時、地利、人和你都不占有，怎么可能有贏的機會呢？所以，雖然同是做C2C，但其實內在的含義和含金量是大不一樣的，只有淘寶才是實現了自身C2C商業模式的創新，因為它完成了獨霸。如果還要在C2C市場上獲得成功，就必須要發現新的細分市場，要有新的創新。可見，只有成為第一，或者唯一的商業模式，才是真正意義上有價值的商業模式。 　　　為什么VC對企業第一要看的就是商業模式，原因就在于此。先天具備優勢，才有可能步步領先，最終獨領風騷。只有具備這樣的商業模式，企業才能真正實現商業、管理、資本三合一的爆炸性成長和發展。擁有獨特價值商業模式的企業，比常規企業的成長速度和利潤都高數倍，再通過資本市場的放大30-50倍的企業價值，所以這樣的企業價值是傳統企業的數百倍以上。商業模式+資本模式注定成為所有企業終極發展方向。 　　　筆者通過多年的學習實踐再結合弘瑞財中資本學院積累的大量案例輔導與顧問參與，總結了一套行之有效的四招九式獨霸商業模式創新的步驟（見下表）。 商業模式創新四招九式 第一招 革命性創新 挖掘隱性需求 顛覆價值主張 第二招 絞殺式盈利 利益關系絞殺 資源延伸絞殺 第三招 裂變式復制 制度鎖定人才 文化凝聚人心 資本推動裂變 第四招 一體化整合 控制核心資源 系統化價值鏈 　　　根據這四招九式我們做一個具體的描述：企業通過細分市場，找出市場空白創新產品或者改變顛覆原有產品的價值主張，重新界定市場格局和規則，并設計出隱秘的，連環絞殺式的盈利模式，迅速通過人才完成企業各流程的標準化，建立對應的文化價值觀，借助資本的力量，迅速突破瓶頸實現裂變式復制倍增，同步實現對核心資源的控制，建立高競爭門檻，然后系統化價值鏈，成為鏈主，實現對定價權的最終控制，成就霸業。 　　　第一招，何為革命性創新呢？那一定是市場原先不存在的，沒有被發現的，但這種需求卻的的確確存在，客戶不知道，你的對手也不知道，所以很隱蔽，這也就是我們通常所說的挖掘藍海市場。企業尋求的是一種沒有惡性競爭、充滿利潤和誘惑的新興市場，也是一種避免激烈競爭，追求創新的商業戰略。很多時候不是我們找不到市場空白，而是我們總是帶著飽和的思維來看待現狀。企業家要具備非常敏銳的視角和細膩的觸覺。既然是挖掘，就不可能是表面上的，對于存在的產品和市場，我們需深入下去，用顯微鏡去觀察，找到隱性的空白，在產品的功能、用途、分類、描述上去下功夫，從消費者的隱性需要上找靈感。這種需求有可能是消費者知道，但是說不清楚，有可能不知道但是需要，一旦發現了空白市場，找出目標群體的精準定位，快速布局，迅速領先控制。而另一方面呢，我們要敢于否定現在，對于現有的產品和服務重新定義價值主張，這意味著對原有規則和秩序的徹底否定和改變，把握客戶不斷變化的需求，推翻原有產品的價值定義，賦予新的思想和主張，改變原來的市場格局，建立新的行業秩序，先破而后立，不破不立。 　　　第二招，何為絞殺式盈利呢？如果一個企業的賺錢方式讓所有人一看就懂，一看就明白，那么這個企業一定不會走太遠。做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以讓競爭對手難以辨別，使對手處于不知所措的狀態之中，明修棧道，暗度陳倉，既贏得發展時間，同時也比較容易讓顧客和市場接受。某種意義上講，隱蔽性多元化的盈利設計是獨特商業模式的一個基本要素。企業以什么方式盈利，什么時候什么階段盈利，要能給人以出乎意料的感覺，螳螂捕蟬，黃雀在后。這樣企業就很容易在沒有任何競爭的狀態下發展和壯大，極大地降低了自身的發展成本。 　　　而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價值鏈最大化和效率化，從而實現利潤的疊加和倍增，讓企業的盈利模式看起來就像是一盤錯綜復雜的棋局，而不是兩點一線的直接，這就是所謂的絞殺式盈利。國美、蘇寧，就利用低價讓利的方式讓原有的商場電器經營者感到迷惑，這么低的利潤還怎么賺錢呢？而其實國美、蘇寧選擇的盈利方式是先通過低價占領市場份額，趕走競爭對手，然后再向供應鏈索要利潤，同時又通過贏得的控制權，占用供應商的資金做類似房地產方面的生意。再反過來支撐貫徹低價策略，從而形成一個良性循環的低價競爭力。 　　　免費模式在互聯網上已經是最常用的開門性盈利設計。通過免費模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開發盈利模式。騰訊QQ是這方面的最大獲益者，通過免費OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費者粘度。如此巨大的高粘度的資源平臺，就像另一位互聯網巨頭說的一樣，在QQ上插個扁擔都能開出花來。這兩年最火爆的資源之爭應該是微博。新浪無疑在這個資源平臺的爭奪上占盡先機。借助社會各界名人的影響力，迅速通過微博糾集了社會資源，三個月后搜狐開始反應過來，張朝陽幾乎是以二次創業的心態，非常慎重地迅速召集骨干人才，開發微博平臺。而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應飛速圈人的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號，從另一個概念來進行微博圈人策略。然就這短短數月之間的差距，新浪已經形成了微博平臺的絕對優勢，注冊人數已經突破2億。2011年8月24日，擁有433萬粉絲的史玉柱在微博上發消息指責中國人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國人壽，別虎視眈眈想控股民生銀行。中國唯一的民營的重要銀行（總資產2萬億以上），不應倒退成為國有銀行。”雖然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網友迅速轉發并攪動市場。第二天，民生銀行股價大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當天的賬面浮盈達2.3億元。雖然目前微博平臺還沒有找到好的盈利模式，可是有誰會懷疑它的潛力和價值呢？ 　　　第三招，何為裂變式復制？企業要發展，必通過復制倍增，而企業能夠復制倍增的前提，必先要有一個完善的模板。就像軟件拷貝一樣，只有原盤正確，才能復制正確。那么復制企業的原盤該是怎么樣的呢？首先在各流程上必須實現標準化，這是可復制的前提。而企業的文化則是確保了在這一復制中的精神和思想不會產生變異，所以標準化和企業文化是企業復制的前提，這也就是企業內部的基因密碼，競爭對手很難復制。再借助資本的力量，迅速突破擴張瓶頸，正確的原盤再加上資金推動速度，形成裂變式快速復制發展，讓對手根本來不及跟從。現在企業發展必要求速度，再優秀獨特的商業模式，都必須要通過速度才能最終鎖定勝局。所謂的優秀和獨特，都是有時間期限的，現代信息已經讓商業無秘密可言，只有通過速度，才能最終鎖定勝局，變商業模式設計為現實，所以速度決定格局。裂變式復制，是讓商業模式執行落地的根本訴求。 　　　第四招，何為一體化整合呢？企業家在推動企業在成長發展過程中，必須要同步完成點面的控制與整合。何為點？不同行業，不同商業模式下就有不同的核心資源，而控制核心資源，就是企業的關鍵點，這同樣也是VC/PE最在意的地方，因為只有實現了對核心資源的控制，企業才能夠建立高競爭門檻，斷絕競爭對手的復制，從而贏得定價權，而定價權就意味著高利潤和可持續發展。所以這是關鍵的制勝點，是七寸和要害。之所以很多企業在市場上局面被動，產品價格惡性競爭，上游供應商關系和你總是忽冷忽熱，下游經銷商也總是忽近忽遠，上下游關系完全在失控狀態，根本的原因就是沒有做到控制核心資源，所以沒有話語權。企業家必須要很清楚自身商業模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復制發展的過程中同步占領這一制高點。行業不同，核心資源的內容就完全不同，可以是標準，比如微軟，所有的應用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優勢，比如西南航空、格蘭仕。可以是獨特的產地資源，比如茅臺酒，因產于黔北赤水河畔的特殊環境，可以是有限資源，比如分眾傳媒所對應的樓宇資源，也可以是品牌、版權、專利、生產資料等等。企業家必須要清楚這個。只有這樣，企業發展才有方向和重點，最終實現對定價的話語權。 　　　而面呢，則是圍繞企業商業模式所形成的上，下游關系的價值鏈。企業如果能夠比較順利的實現核心資源的控制，那么對價值鏈的系統化與整合就是一件很容易的事了。通過對上下游的系統化，就形成了一個完善的商業生態系統。在這個生態系統里，各企業之間相互分工與合作，各自承擔所對應的責任何權益，彼此之間形成了緊密的伙伴關系。這是商業模式競爭的最高境界，做為這個價值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權威；另一方面，也須承擔更大的責任和義務，不斷地致力于改善優化價值鏈，以實現低成本、低風險、高回報。未來商業的競爭已經不可能再是企業和企業之間的競爭，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團隊”競爭。這是必然趨勢。 　　　革命性創新，絞殺式盈利，裂變式復制，一體化整合為筆者總結出來的商業模式創新的四大核心構成要素，這四要素之間相互關聯，互為作用，缺一不可。 　　　現代醫學統計發現，一個人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的。一是內因,即父母的遺傳因素，占15%，二是外界環境因素，其中社會環境占10%， 自然環境占7%，共占有17%，即內因外因共占領32%。第三是醫療條件占8%，第四是個人生活方式的影響60% 。由此可見，個人生活方式對疾病的作用是最重要的，這就是通常所說的自己才是自己最好的醫生。而健康保養已經成為當今自我管理的主旋律，健康已經不再以片面的吃飽、睡好為標準，而是更加科學的定義了健康的四大要素：充足的睡眠，適當的運動，樂觀的心態，均衡的營養，這四大要素缺一不可。所以一個人要做健康保養和體質改善，必須要結合健康的四大要素來綜合調理，四要素缺一不可，而體質的改善也必須經歷清除、調理、保養、鞏固這樣一個過程，基本要經歷3個月的周期方能實現體質改變。健康調理和看病的方式方法有所不同。看病治病主要通過儀器通過數據，然后確診治療。而健康調理往往依據望聞切問，現代營養師更是借助面診、手診等很多方式，來了解對象的體質狀況和亞健康傾向，然后按照健康四要素基礎，運用睡眠狀況、運動方式、心態調整、飲食結構及營養搭配的綜合手段來進行調理，所以健康調理不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單概念。它是一個系統化的調理過程，因為健康本身就是相互關聯、互為作用。 　　　商業模式的核心思想其實就是“如何與眾不同，而且如何贏得結果”，所以從這個角度來看，商業模式創新屬于創新思維在商業領域的運用。但不是單一的，而是系統化的創新。商業模式創新四招其實和健康四要素有異曲同工之妙，都是互為因果，缺一不可。現代掌紋醫學不但能夠通過掌紋預測人體的健康與疾病狀況，而且可以系統化地反應出身體的變化及身體各部位之間的有機生態關系。這正好為商業模式的系統化創新提供了一個具化的有機載體，其實人和企業有時候本來就很像。我將創新思維和商業模式構成要素及掌紋健康理論做了一個交叉整合。并用思維模型圖的方式將商業模式四招九式匯總，并直觀地反映出各要素之間的相互作用及生態系統關系。于是有了商業模式創新思維導圖的誕生（見封二）。此圖經過我反復地推敲與驗證，不但能夠協助有效地分析和解剖企業商業模式的優劣，同時也能夠依據此圖的邏輯關系，有效地輔助實現商業模式創新。讀者能否將之有運用于自身的實踐取覺于自身的理解和領悟，當然在隨后的章節中我會對這四招九式及和掌紋養生的關系做一一詳盡的講解。 　　　商業模式和企業戰略之間存在著密切的因果關聯。商業模式是企業戰略的思想基礎，是企業的最高思想和意識形態，而企業戰略則是在既定的商業模式思想下去分步實施實現，戰略有好多種類型，可以從不同角度進行分類。企業獲得競爭優勢的基點有三類，即成本領先、差異化和目標積聚，這就是人們比較熟悉的波特所稱的一般性戰略；涉及在價值鏈中定位變化的有縱向及橫向的一體化戰略；市場滲透、市場開發及產品開發屬于加強型戰略，目的是提高企業現有產品的競爭地位；還有集中、橫向及混合式多元化戰略，以及合資經營、收縮、剝離、清算等防御型戰略；合并及杠桿也是兩種常見戰略，而商業模式首先從為客戶創造價值開始，圍繞如何提供這種價值展開，當然也涉及從所創造的價值中獲取收益。相對戰略而言，戰略更重視當前和潛在的威脅，關注競爭優勢，而商業模式強調獲取價值及其可持續性。 　　　商業模式也有別于業務流程模型及企業模型。業務流程模型主要是關于某項具體業務如何被實施的過程描述。與之相關，業務建模，即業務流程建模，是指對流程建模的活動。企業模型，則是指在企業工程及運營活動中所用模型的統稱。 　　　另一個常見的問題是，許多人說起商業模式，實際上指的是商業模式的一部分。商業模式是個系統整體的概念，它由很多要素構成，包括定價、收益方式、產品服務、客戶關系等，各要素間存在這樣或那樣的關系。每個要素都只是商業模式的重要組成部分，而許多人常將這些構成要素誤認為是商業模式本身。其實不然，比如，由于互聯網的影響，以及企業間分工合作形成生產網絡趨勢的加強，許多企業及產業之間的邊界變得模糊，如蘋果公司。用戶可以通過iTune軟件從蘋果公司的網站購買并下載音樂至iPod，這樣蘋果公司不僅可以零售音樂，而且增加了iPod的銷售。在這種模式下，蘋果公司不僅是iPod的設計制造和銷售商，也是音樂零售商，跨軟件、網站服務、硬件和音樂等多個產業部門。商業模式在一定程度上已經成為替代產業的一個概念，所以商業模式更多的是產業思維，而不是單一的行業思維。 　　　形象點講，商業模式就像總設計師，而企業戰略更類似于工程監理，商業模式負責完成高樓大廈的設計，然后企業戰略根據這個設計去分步實施實現工程進度。所以從這個意義上來看，商業模式更加長期、更加隱性，企業戰略相比戰術來講，是長期的，但是戰略相比商業模式來講，是短期的、顯性的。企業戰略往往是年度性的，或者最多3～5年，而商業模式則至少10年甚至于更長。戰略的核心就是目標規劃與管理實施，在以商業模式為方向的指導下，戰略解決所有環節的組織分工，流程環節設計，目標設定，實施步驟，進程監控反饋的系統性發展運行，所以商業模式思想是基礎，是原則，是指南，就像憲法是國家一切法律的基礎一樣。由此可見商業模式的重要性。商業模式設計與創新，是所有企業發展的起點和方向。 　　　 　　　所以商業模式可以理解為戰略中的戰略。沒有成功的商業模式，難有成功的企業戰略，當然沒有戰略運用的成功，優秀的商業模式也只能是紙上談兵，而優秀的商業模式一定是有獨特價值的，可持續發展的獨霸模式。 　　 　　商業模式講師有哪些？ 　　商業模式培訓課程有哪些？ 　　商業模式培訓專家誰最權威？ 　　商業模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業模式專家胡萬平老師課程《商業模式創新培訓》 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 商業模式創新與頂層設計培訓 —十年可持續發展，百倍企業增值 【課程形式】 全案例教練是教學 理論解析+案例剖析+實戰演練+學員互動 直接生成有效商業計劃書 無縫對接資本運營（新三板，創業板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業模式的觀念價值 商業模式和營銷的區別 商業模式和盈利的區別 商業模式和管理的區別 商業模式和戰略的區別 商業模式的定義及核心觀念 商業模式如何倍增資本價值 商業模式頂層設計全貌 案例：國美 當當網 蘇寧電器，KAPPA，柯達 施樂 第二模塊：商業模式診斷與評估 商業模式帶來的機遇與挑戰 如何發現企業自身商業模式盲點 如何快速診斷企業發展瓶頸 創業期，成長期，成熟期的創新及轉型升級重點 如何建立商業模式創新思維方式 商業模式創新“4+1”結構化工具簡介 案例：8848網站，現代后勤 凡客誠品 小米手機 第三模塊：定勢（定位設計） 如何分析行業趨勢和發展前景 如何找出同業競爭對手的弱點和軟肋 如何在行業中的選擇最有價值的企業定位 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