第一章：解讀商業模式 （1）中國經濟回顧 　　　2010年，全國31個省市自治區基本大幅度調高了最低工資，上調幅度達到了23%于是，全國勞市漲工資成為2010年亮麗的一道風景線。工資的上漲已經成為限制企業發展的一個障礙，也是橫在所有企業家面前的一道新的相當高的壁壘。通貨膨脹根本就不單單是供應與需求之間的關系。拉動通貨膨脹的有供應因素，有需求因素，但更有流動性因素和心理預期因素。今天流動性泛濫的局面并沒有得到真正的改變，熱錢到農村去挨家挨戶的收購玉米、收購辣椒、收購蘋果、收購所有可以收購到的農產品，國家的統購部門不得不每個星期都提高收購價，但是你越提價他越不賣給你，因為農民預期著再等一個月，再等兩個月，也許能夠賣出更好的價錢。如何遏制通貨膨脹，將成為國家政府的宏觀經濟調控相當一段時間的重要任務之一。 　　　2008年，美國經濟占全球經濟的30%，中國占全球經濟的4.7%，到2020年，我們認為：中國會超過美國，成為世界的第一大消費國。但很大的對比和反差是，當前中國最嚴重的問題卻是產能過剩。這種現象不僅和中國人的消費觀念相關，同時也和社會福利保障的不夠完善健全相關。中國人都有只儲蓄、不消費的習慣，因為要以防萬一。而這的確也是完全可以理解的，如果老百姓連衣食住行、生老病死這些最基本的需要都不能確保，怎么還敢亂花錢。 　　　別的不講，就一套房子就把一個普通的家庭開支壓得透不過氣了。郎咸平在其博客中就很形象生動地解釋了為什么老百姓不敢消費。他說，看看亞洲金融危機時的香港你就明白了，香港的供樓負擔水平在1997年金融海嘯之前已經很高了，在1994年、1995年的時候是90%，1995年跌到70%，然后1996年又上來了，在金融海嘯之前最高達到110%，都成了負資產了，這太可怕了，因為這是崩盤的前兆。想想看，香港的老百姓把收入的90%、70%都拿去還房貸了，甚至都透支了，還怎么消費？老百姓沒有錢消費的結果，就是香港經濟的猛然下滑。1998年金融危機之后的經濟并不是最差的，之后香港經濟還經歷了兩次衰退，等到2003年“非典”爆發的時候，香港的旅游業和酒店業幾乎停業。這整個過程中，樓價一直下跌，經濟萎靡，其中很重要的原因就是月供太高了，透支了香港人的錢包，一直到這個比例下降到30%以下，香港經濟才開始好轉。 　　　30%這個數字很神奇，為什么這樣講？如果說老百姓用30%的收入拿來還房貸的話，就能用剩下的70%的錢去消費，透過消費可以拉動經濟，經濟就可以穩定地增長。而如果房貸的負擔是70%呢？那就只剩下30%可以消費了？你知道老百姓消費能力大幅下降的后果有多可怕嗎？整個經濟就會萎縮。而中國當前的情況是，一線城市老百姓是60%到89%的負債，遠遠超過美國規定的30%。二線城市的老百姓好不到哪去，也高達40%到60%。這很可怕，一旦內需消費萎縮，經濟就會即刻開始衰退，產能過剩的情況將越加惡化。所以這兩年國家連出政策，調控房價，在2008的世界經濟危機中，中國政府快刀斬亂麻地拿出4萬億計劃十項措施以拉動內需，以改善產能過剩的被動局面，中國在這次危機中能夠提前恢復，一方面是因為目前還相對保守的金融政策，另一個亮點則是鼓勵汽車消費，家庭汽車消費的普及化起到了極大的拉動作用。 　　　中國改革開放30年，雖然取得的成績有目共睹，但經濟結構和經濟形態的不合理、不科學也是越來越突出。當然這也是很客觀的，以改革開放之初的方針政策而言，中國還缺少搞經濟的經驗，否則鄧小平為什么要提出“摸著石子過河”，就是要邊走邊看，邊走邊學。從宏觀經濟到各個行業的崛起與發展，無不體現了這一特點。絕大部分行業基本上都經歷了這樣一段路，首先是某個新行業（品類）的出現和崛起，少數企業家成為吃第一只螃蟹的人。因為眼光獨到，發現了一個新的市場機會，搶先一步，獲得巨大成功，然后就開始跑馬圈地的擴張。同時眾多的跟隨者加入同一市場機會的搶奪，市場出現泡沫，價格戰和成本戰等惡性競爭開始并急速加劇，率先完成原始積累的企業開始通過殘酷的整合洗牌，缺乏競爭力的中小企業要么被整合，要么就被淘汰出局，然后再隨著時間的推移，少數企業在競爭中勝出，整個行業出現幾強爭霸的格局。總體而言，每個行業都表現出機會主義特點，而從產業結構而言，密集加工制造的比重最大,處于產業鏈的低端價值區域。 　　　郎咸平就曾用一個非常經典的中國玩具企業例子說明了中國企業在全球產業鏈中的弱勢和被動地位：“一個芭比娃娃在我國的出廠價是一塊美金，在美國的沃爾瑪零售價格是9.99元美金。那一塊美金，原料占了65％，生產費用接近35％，那么我們能賺多少錢？幾美分了不起了！玩具企業不停地剝削我們的勞動者，浪費我們的資源，破壞我們的環境，卻用僅僅1美元的價格賣到美國去，而外商最后卻以9.99美元的價格賣給消費者，席卷了大部分的利潤。”這就是處于產業鏈低端的中國企業的真實寫照。在這種低利潤、低附加值模式主導下，一旦碰到外部環境的變化如2008年金融危機，就很容易轟然倒塌。 　　　今天中國已然成為了世界最大的加工廠。而未來5到10年，中國經濟市場將會產生三個重大變化，我們必須思考產業轉型。第一個是這個市場里客戶需求結構在發生迅速轉變。第二個是整個產業鏈的結構發生變化。在產業鏈條里面，客戶需求結構發生變化，出現了產業鏈基于服務和解決方案整合的趨勢。第三個變化是關于成本結構，特別是互聯網的興起，將改變無數行業和企業的經營運作方式與成本構成。 而在宏觀環境層面：原材料價格上漲、勞動力成本上漲、人民幣升值等因素，導致中國企業以往所依賴的“低成本競爭優勢”不再，企業必須轉型升級。微觀上，企業之間的競爭越來越趨于白熱化，企業如果僅依靠單點的競爭優勢，或者渠道、或者傳播、或者低成本，而沒有真正的核心競爭力的話，將很難長期存在。即使是那些快速崛起且最終存活下來的大牌企業，雖然笑到了最后，但終究也是“殺敵一萬，自損八千”，后續創新能力和利潤水平都不太高；而那些在競爭中敗下陣來的企業，則成為了行業的犧牲者。企業與企業之間的競爭已經從單點優勢的競爭向整體優勢的競爭過渡，企業要想取得持續的成功，必須創新經營模式。 　　　商業的本質規律是尋找機會。30年前中國商業的機會主要表現在空白填充方式上，企業只需在研發設計、加工制造、渠道推廣等價值鏈上找到個空白的切入點，就可以生存和發展。這種單一戰術層面的立足點，自然附加值低，缺乏核心競爭力，容易被模仿超越和替代；而未來企業則必須依靠商業模式創新和資本聯姻，從價值層面、從戰略系統層面去獲得制高點，建立高附加值，高介入壁壘的核心競爭力，企業才能贏得未來五年、十年的發展，企業效益才能獲得長期保障。 （2）商業模式概念及創新四大構成要素 　　　近幾年，“商業模式”一詞開始在國內熱了起來。國內的第一次熱潮是在1999～2000年前后出現的，那是伴隨著當時的網絡熱時期，而此次的重新熱起可能與這樣的背景有關：一方面，國外不少企業（包括英特爾、IBM等知名巨頭）在為新的增長方式選擇進行一輪又一輪的冒險，特別是蘋果的再次翻身、思科歷經危機而彌堅的示范效應，以及近來國內的百度、分眾傳媒、如家等一批依靠商業模式而獲得巨大成功的先行者們的影響，都讓人們對商業模式開始有了一種近似狂熱的追逐。 　　　此外，中國企業界近年來的一系列事件也讓人們開始越來越多地去反思企業的發展規律，很多企業特別是那些以往看起來一度非常成功的企業卻突然遭遇進一步增長的瓶頸甚至是瞬間崩潰。 2004年，一家在國內無人不曉的IT巨子托普集團因董事長出走國外而陷入停滯狀態；2005年，科龍同樣未能避免瓦解的厄運；2006年上半年，曾經的冰柜龍頭、號稱不缺錢的青島“五朵金花”之一的澳珂瑪因現金流斷裂而步入困境…… 　　　那么，商業模式究竟是個什么東西?商業模式似乎有很多，我們經常聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、廣告收益模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。但是，這些都不是嚴格意義上的商業模式。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23％是因為戰略的失誤，20%是因為執行的問題，而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森·斯蒂文形象的解釋商業模式，那就是：一塊錢通過你的公司繞了一日，變成一塊一。商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。就這個概念而言，所有可以盈利的企業都有商業模式存在。所以商業模式在每個企業身上都有，如果這樣，那還有什么探討這個話題的必要呢，區別不是你的企業有沒有商業模式，而是你的商業模式是否有價值，有多大價值。 　　　毫無疑問，商業模式的成功，造就了許多偉大的企業。20世紀50年代肯德基的快餐連鎖，60年代沃爾瑪的零售連鎖，70年代聯邦快遞隔夜交貨的速遞方式，80年代戴爾的直銷戰略，90年代亞馬遜的電子商務……都是商業模式的最佳典范。企業生存，有著一些必需的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，當首推商業模式。著名管理學大師彼得·德魯克畢生的時間幾乎都是在研究管理，被譽為現代管理之父。可是在他多年的研究與實踐中發現，很多的企業，管理非常科學合理，但是企業的經營效益卻不夠理想。另一些企業獲得的巨大成功，往往不是因為管理而決定的，而是商業模式來決定的，于是在他都是80歲高齡的時候，終于得出結論，管理只是解決了效率問題，而商業模式解決的卻是企業的方向問題，于是有了這句被所有商界引用最多的名言： 　　　“21世紀企業之間的競爭,已經不是產品與價格之間的競爭,甚至不是服務之間的競爭,而是商業模式之間的競爭！” 　　　商業模式是一個決定企業方向及如何創造價值的核心邏輯，也是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。全球第一家專業于研究商業模式的國際商學院美國BSE企業家商學院，以“快速的良性發展”為唯一標準，篩選出全世界增長速度最快的一流企業、投資者和創業公司，探索他們勝出的關鍵因素。基于近30年的深入研究, 已確定這些優勝企業更容易成功的原因在于──商業模式的創新能力比競爭對手更強。更據此總結了企業永續經營的三大核心模式：商業模式，管理模式，和資本模式（見附圖）。第一大核心是管理模式，管理模式在中國經濟的初級階段，在市場供給還不趨于飽和的時期，通過先進的管理模式來提高效率，和效益，所起到的作用是非常重要的，而在產能過剩的今天，如果還只想依靠管理模式來贏得競爭優勢恐怕就要真的被淘汰了。企業家現在需要高度重視的是一直被忽略的兩大模式，一是商業模式，二是資本模式。資本模式不但與商業模式之間息息相關，而且還強化提升了管理模式在營銷、品牌、機制等方面的訴求。對于現代企業來講，商業模式則決定了企業的總體架構設計，決定了企業成敗。每一種商業模式，都是特定企業的核心競爭優勢，面對激烈的市場競爭，商業模式是企業立于不敗之地的最根本的砝碼。正所謂，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。 　　 　　商業模式講師有哪些？ 　　商業模式培訓課程有哪些？ 　　商業模式培訓專家誰最權威？ 　　商業模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業模式專家胡萬平老師課程《商業模式創新培訓》 　　 商業模式創新與頂層設計培訓 —十年可持續發展，百倍企業增值 【課程形式】 全案例教練是教學 理論解析+案例剖析+實戰演練+學員互動 直接生成有效商業計劃書 無縫對接資本運營（新三板，創業板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業模式的觀念價值 商業模式和營銷的區別 商業模式和盈利的區別 商業模式和管理的區別 商業模式和戰略的區別 商業模式的定義及核心觀念 商業模式如何倍增資本價值 商業模式頂層設計全貌 案例：國美 當當網 蘇寧電器，KAPPA，柯達 施樂 第二模塊：商業模式診斷與評估 商業模式帶來的機遇與挑戰 如何發現企業自身商業模式盲點 如何快速診斷企業發展瓶頸 創業期，成長期，成熟期的創新及轉型升級重點 如何建立商業模式創新思維方式 商業模式創新“4+1”結構化工具簡介 案例：8848網站，現代后勤 凡客誠品 小米手機 第三模塊：定勢（定位設計） 如何分析行業趨勢和發展前景 如何找出同業競爭對手的弱點和軟肋 如何在行業中的選擇最有價值的企業定位 如何把握產業的演變契機 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 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