酒店業可以說是一個公認的傳統行業，沒有什么技術含量，進入門檻也低。但就是在這樣一個行業，如家卻依靠新的商業模式迅速實現了突圍，并有效的為后來者構筑了進入的壁壘。如家CEO孫堅曾經說：“如家最難模仿的是對商業模式的理解。如家模式兩大內核，標準化和低成本，凝聚在如家的管理團隊乃至董事會的心中，這令模仿者只能學其皮毛。”孫堅認為，連鎖企業就是一場“傻人游戲”，必須嚴格地復制。復制過程中，類似于“馬桶瓶子的體積”等每一個細節，背后都有著一個“標準化、低成本”的理念，一般模仿者永遠無法做到，但為這件小事做大量的試驗，絕非每個模仿者屑于去做和想到去做。

2004年底，孫堅來到如家后，便著手建立新的系統。自2004年以來，如家逐漸制定和完善出了16本標準手冊，編制了一個巨大的系統體系。各店不僅必須按標準嚴格執行每一個步驟，而且店長、店員還要經常參加考試，強化對標準的熟練掌握。而這16本厚厚的標準手冊，正是如家的核心機密之一，也是后來者難以超越的最大障礙所在。

戴爾電腦，全球PC行業直銷的領先者；Zara，西班牙女裝品牌，現在全球服裝領域的領跑者；它們無論是在生產方面，還是在銷售方面都已經實現了大規模的個性化。大規模的個性化難度非常大。特別注意，“個性化”并不是意味著每個環節都要個性化，而是體現在消費者或者最終客戶的體驗，消費者所體會到的，或者在他面前所呈現的環節是“個性化”的體驗，但是企業的內部運作一定是標準化模式。大規模實現了企業的低成本，個性化實現了更高的客戶滿意。自身低成本和高客戶滿意的完美結合，必將造就一流的商業模式。

顯然，標準化就是自動運行的前提，就像人體的八大系統，它們之間的相互分工與合作，完全都是非常默契的自動化。其實這方面已經屬于管理模式的范疇，過多的去闡述標準化的理論好像意義不大，我們的重點是定位在商業模式設計思想上。決定標準化程度與實現的關鍵因素其實不是方法與經驗的問題，真正的重點其實是人，或者講人才。

只要一個企業在各重要領域擁有足夠的專業人才，標準化的實現與完善其實只是個時間問題。所以最根本的重點其實是這些人才是否愿意協助企業實現標準化？好像這個問題有點多余，員工積極完成工作是天經地義的事，但如果我們更深入地去分析，你就會知道這其中其實存在很大的矛盾沖突，所有企業家都希望能夠將自己的企業各方面盡快實現標準化，這樣企業的發展才能夠提速，而這些事情要靠誰來實現呢？當然是各方面的專業人才，他們擁有足夠的經驗和能力來實現這個標準，可是，一旦標準化后，這些人才就變得不重要甚至多余了，這就有點像是俗語所說的：“教會了徒弟，反而餓死了師傅”。如果這樣的事情發生在你身上，你會愿意嗎？沒有任何人愿意。如何解決這樣一個矛盾，如何讓人才全心全意，這其實是所有企業家首先要解決的問題，只有突破了這個人才的瓶頸，企業才能完全實現標準化。所以商業模式標準化思想的出發點首先是人才的利益制度。