1986年，學習計算機和電子工程的杰夫·貝索斯從美國普林斯頓大學畢業，加入紐約一家高科技公司，兩年后，轉入華爾街的投資銀行工作。他對計算機互聯網作為消費環境的興趣始于1994年春天，貝索斯趴在互聯網上看到了一個數字──2300％，互聯網使用人數每年以這個速度在成長。當時西雅圖的微軟已經逐漸長大，貝索斯看到這個數字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣，在IT行業取得成功，做網絡浪尖上的弄潮兒! 

貝索斯毅然辭掉穩定富足的工作，整天思考自己應該做些什么？一天，他在開車途中，瀏覽車窗外琳瑯滿目的店面。無意間一個書店映人眼簾， 一個點子浮上了他的腦海：為什么不辦一個網上書店，用嶄新的方式銷售圖書和CD光盤呢?在互聯網剛剛興起的年代，有貝索斯這樣想法的人也許成千上萬，但去實踐的人就少而又少了。

1995年，貝索斯從紐約搬到西雅圖，用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區租來的車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司─amazon.com(亞馬遜公司)。貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。

在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭壓力中站穩腳跟，貝索斯花了1年時間來建設網站和數據庫。同時，他對網絡界面進行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務。當然還有l10萬冊的可選書目。而在設立數據庫方面，他更是小心謹慎，光軟件測試，就用了3個月。時間證明了貝索斯的做法極其正確。憑著這些優勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務大門”。

從一開始，亞馬遜就面臨著許許多多的挑戰，其中最強大的就是來自傳統巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不面對，因為巴諾書店決不允許一個憑空產生的、“虛幻生存”的對手奪取了自己的市場。從另一個方面來說，這是一場傳統與現代的爭奪。總部位于美國的巴諾、博德斯及位于英國倫敦的布萊克威爾等三家主要書商嘗試構建組合傳統及網絡元素的復合模式，它們也都推出了在線銷售業務。而在線銷售領域，亞馬遜還面臨來自Book.com的競爭，純粹的網絡出版組織，繞過了傳統紙張印刷的環節，這對亞馬遜也形成了一定的威脅。

但貝索斯充分利用互聯網的特性來進行全方位的服務價值提升，亞馬遜的商業模式有意識地建立四方面的價值提供，每一個服務價值的提升都直接和互聯網媒介所產生的獨特能力有關。

一是便利。網站主要是面向家庭購物者設計，簡單而實用，使用起來很方便，有“點擊一次”下單這樣的創新。更重要的是，網頁加載很快。亞馬遜網站提供多種了解和接觸一本書的途徑：讀者評論、分類瀏覽、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等。亞馬遜這個名字也取得好，它容易記，容易讓人聯想起廣袤的雨林，給人清新的印象。

二是選擇范圍。如同其亞馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛，給讀者提供了大量可選擇范圍。相對于巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網絡上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當于７本紐約市電話簿的分量。

三是價格。首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是世界上最大的折扣者，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。的確，它不像傳統的書店經營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。最重要的是這里的便宜書又多又方便，所以顧客理所當然的選擇通過亞馬遜來購買書籍。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3～4次。這個數據不僅表現了亞馬遜的速度，也表現了它的銷量。它的存貨周轉時間遠少于傳統零售書商。1998年底，其存貨每年平均周轉26次，遠高于傳統競爭者的2.7次。成本變得更低，即使給3本以上書的訂單免去運費，其成本依然比傳統零售商低8％～10％。

四是客戶服務。在亞馬遜網上購書，因為有強大的技術支持，一般三秒鐘之內就可得到回應。大大節省了顧客的時間。亞馬遜網站購物籃應用功能列出預計的運行時間，新書通知、實時運送及取消訂單通知和客戶互動都利用了網站和電子郵件的通信功能，與客戶有更多接觸，特別是面向大眾市場以折扣價提供產品服務時，展示書時通過請求并發表讀者評論，將讀者偏好轉化為差異化競爭的來源。不僅增強了評論讀者的忠誠度，而且這種社區功能也可以吸引新的讀者。

貝索斯是互聯網上貨真價實的革新者，渠道拓展上數量驚人。亞馬遜目前擁有3萬個“委托機構”，這些“委托機構”在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些“關系機構”可以向亞馬遜抽取15％的傭金。這個創意，現在已被廣泛地仿用。同時，貝索斯還協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了“讀者書評”和“續寫小說”的服務，他是第一個在網絡上采用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。 

但貝索斯還要不斷快速擴充，當他在書籍銷售上開始獲得成功并擁有大量高粘度的客戶群的時候，貝索斯開始將盈利模式實施資源延伸。他的經營已經不僅僅限于書籍了，他要建立一個最大的網絡購物中心。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時的亞馬遜，已經是網上最大最出名的書店了，但貝索斯繼續以他的理論引導著亞馬遜向更遠的目標發展。6月份，亞馬遜音樂商店開張；7月，與Intuit個人理財網站及精選桌面軟件合作；10月，打進歐洲大陸市場；11月，加售錄像帶與其他禮品；1999年2月，買下藥店網站股權，并投資藥店網站； 3月，投資寵物網站，同期成立網絡拍賣站；5月，投資家庭用品網站。 

2000年1月，亞馬遜與網絡快運公司達成了一項價值6000萬美元的合作協議，使用戶訂購的商品在一小時之內能送上門。這一系列舉措產生的直接結果就是，亞馬遜的客戶突破了1500萬。在這個過程中，亞馬遜已經完成了從純網上書店向一個網上零售商的轉變，在這組數據的背后，人們看到的就是不斷地擴張、擴張，而在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達到200億美元。 當所有人都還不知道“電子商務”是什么東西，還在討論“電子商務”的時候，貝索斯已經用自己的行動證實了什么是電子商務。“亞馬遜”是網絡上第一個電子商務品牌。 

商業模式的魔力究竟有多大？事實上它已經在國外被不斷演繹，從上世紀創造了最經典商業模式的沃爾瑪與微軟，到由四個員工、百萬美元起家的網絡新貴Google都是最好的例證。前者成就了人類歷史上最偉大的兩個企業，后者只用了短短數年的時間便打造了一股網絡界的統治力量，并在市值上一舉超越具有上百年歷史、數十萬員工的IBM公司。商業模式的神奇魔力被他們演繹得淋漓盡致。而在中國今天，以分眾傳媒、如家連鎖酒店、中國動向等為代表的眾多新貴也通過商業模式創新締造了一個個創富神話，在風云急劇變換的當今世界，生意要做大，企業要做強，其背后無不需要一種適應市場需求的創新型商業模式的支撐。