Elance是一個在線的中介媒體，專門經行技術、設計或是其他類似的專業人才的商業需求的合理匹配。項目主發布他們的需求，而服務提供者則對這些項目進行投標。這家公司成立于1999年，最近每周有130，000位獨立訪問用戶，并且進行2，500個項目的匹配。

　　通過次要產品“遠遠的繞道而行”

　　Elance在1999年是作為eBay式的外包平臺而建立的，在這個交易平臺上，賣家將各種項目出售，專業人員則完成工作和得到報酬。這家公司一度快速成長，并得到8000萬美元融資，可惜這僅僅是個泡沫，結果只能看到市場的坍塌。更糟糕的是，那個時候，“外包”作為毫無趣味和分散的工作方式而廣泛不被看好。這些因素導致了這個在線市場處于苦苦掙扎之中。

　　然而，希望存在于大型公司里。盡管Elance成立時立志于外包，將生產力分散給廣泛的業務需求，但是她發現，那些接受這些觀念的大公司才是這個市場的核心部分。很多這種公司已經在雇傭數量巨大的服務承包商，卻沒有可信賴的系統來管理這些分散的生產力。

　　于是，在2001年，Elance減小規模以收緊銀根，并且瞄準于和那些大型機構的合作機會。她保留了在線業務，但是把大部分的精力放到了開發一套可以管理和簽約專業人員的企業軟件包上面。到了2005年，這個企業軟件產品被諸如American Express、BP、 FedEx和GE這些大機構的200，000多名員工使用，管理著超過100億美元的工作承包。

　　2005年的時候，Elance敏銳的察覺到，企業軟件行業進入了成熟期，與此同時，公眾開始理解并接受分布式工作的觀念。于是，Elance重新對其產品線進行估值，決定重新回到初始的商業想法，并以1500萬美元的價格將那套企業軟件賣給了ClickCommerce.Elance的CEO Fabio Rosati把這個產品轉型弧線描繪為“遠遠的繞道而行”，最終完成了對這家公司創立者原始設想的部署。

　　靈活于商業模式，但忠誠于初始理想

　　Elance本能夠簡單的放棄在線交易平臺的觀念并專心的繼續前行于企業軟件這條道路，但是她沒有如此。我問過Fabio Rosati，為什么這家公司選擇保持兩條產品線，以及為什么最終決定回到初始的觀念。

　　他告訴我，管理層考慮過各種發展戰略，最終一致認為，在線市場這條道路能夠提供最好的中遠期前景。而同時，2001年的近期需求是企業必須得到足夠的收入，即便從其他的資源（企業市場）。在“繞道而行”的過程中，這家公司始終相信，在線交易平臺還有希望，并決定為了未來繼續維護和管理它。

　　我發現“遠遠的繞道而行”相當令人著迷。Elance強烈的相信最初始的設想，但卻發現那個時候實現這個計劃的時機并不成熟。另外，Rosati發現，除非作為更大的企業供應鏈管理軟件的一部分，這種企業軟件產品將在有限的空間里難以得到更大的發展，而在線外包交易市場仍然是一塊處女地。處于各種因素的對比考慮，Elance結束了“繞道”，回到了原來的道路。

　　是否出售一條產品線的理由

　　Elance本能夠將在線平臺賣掉或是簡單的結束以簡化其工作量。可是為什么Elance不這樣做呢？Rosati告訴我，公司分析了形勢，并且斷定，如果管理得當，在線平臺并不會損害企業產品或是過度的分散現金和人員等企業資源。確實如此，沒有任何理由可以結束掉一個潛在的長期機會。

　　總結

　　公司的創立者和投資者最開始設想的是一個面向數以萬計的服務型外包交易的廣闊市場。繞道企業軟件服務卻確保公司在“dot com”神話幻滅時期能夠幸存，并在到達頂峰時刻果斷的以1500萬美元出售了這套企業軟件，盡管這個回報僅有初始投資的20%弱，但是卻給公司未來的成長帶來了足夠的資金。如果Elance僅擁有一條企業軟件的產品線，這種退出可以認為不夠成功。然而，維持和回到最初給這個公司帶來了完成夢想的可能。

　　Elance的早期設想導致她在市場還沒有準備好之前就開始運行。如前所說，我回憶許多公司也有同樣的問題，需要進行調整。Elance通過反思市場環境做出調整，開發了一套軟件系統確保立即獲得收入。許多其他的生意也是一樣，應該能夠提供一種能夠帶來穩定現金流的武夫，并以此得到的資金來完成初始產品的夢想。

　　同時，保留初始產品而不是改變整個的商業模式，將給公司一個發展和培育市場的機會。Elance的發展戰略就說明了這條道路：一個公司可以更靈活的將可得到的機會轉化為資本，與此同時，也要保留對于未來的廣泛選擇的可能。

　　（原譯文地址：https://www.yeeyan.com/articles/view/hermes/951）