精益供應鏈

精益供應鏈要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個的行業能夠在內部實施精益生產，但精益供應鏈要求上下游企業共同合作，并不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應商就萬事大吉。實際上，這是所有供應鏈參與者協調一致的努力結果，只有合作才能建立精益供應鏈。

中國知名物流咨詢研究機構億博物流咨詢公司項目總監王智超提到，企業為了取得成本、質量、適合性以及對市場的反應速度的競爭優勢，采用優秀的精益供應鏈的管理方法獲得了更多的商業機會，但是，目前這樣的企業個案還很少。

根據億博咨詢專項調研報告，企業管理想要通過精益供應鏈對原有的傳統方法和規則實施改革，需要反復仔細審核精益供應鏈的幾個基本核心問題，這些問題需要解決：

1、企業總戰略和精益供應鏈的契合程度？企業的戰略取向不同，衡量企業成功與否的標準也就不同，當企業采用精益理念時，成本是問題的核心。

2、適宜企業的精益供應鏈才將能推動企業成為市場的主導者，那么什么樣的精益供應鏈才適宜特定的企業？

3、如何調整企業的信息流和物流，才能使企業與客戶、供應商之間的連接更暢通？才能使整個企業的供應鏈流程更完善？

4、對于企業近期發展和長遠發展，最為有利的精益制造和供應鏈模式是什么？

5、對于制造業和其他領域的供應鏈精益策略，到底需要不需要邏輯信息系統的支持？

6、應該如何衡量企業職能、活動和進程對制造業和整個供應鏈的推動作用？

7、企業應該如何做，從而實現交貨周期、庫存、質量、服務、利潤以及市場占有率的改進？

上述問題都相當復雜，但又是必須回答的。只有讓企業高層的管理者對于這些問題有深入的了解，才能保證他們對于業務策略重大變革的支持，然而企業高層對于這些問題有充分的理解，并不是一件容易的事；但是，它對于保證實現精益供應鏈管理的全面貫徹和徹底執行是至關重要的。為了從精益策略中獲得巨大利益，必須以強大的組織管理和長期堅持作為基礎。

許多企業之所以未能建立起良好的精益供應鏈管理體系就是因為其缺乏對于長期堅持實行新策略的組織管理。雖然，對于失敗常常會有很多種原因，但是，最主要的原因則是依然沉浸于舊管理模式中的關鍵管理人員不能在管理策略的變革中堅持到底。

企業決策不能緊跟市場需求的變化，則會存在巨大的風險。如果不能保證按時交貨，將給自身帶來更多強勁的競爭對手。管理中最大的挑戰有：優先權的設定、合理的分配資源、通過精益制造和供應鏈管理實現既定的目標。

當制定供應鏈管理策略時，首先，應是對當前狀況進行客觀的評估，并確定哪些是為了取得競爭的優勢所必須做的。然后，需要對于各種潛在的可能性進行分析對比，并確立一個務實的發展目標，以及對所涉及的風險進行強制性徹底的評估。 通過對相關問題的仔細考慮，高層管理者會更明確其所應有的立場，以及企業選擇世界一流的精益供應鏈管理模式的必然性。

精益生產的特點之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件產品都能與最終的客戶訂單聯系起來，這是由于拉式生產方式所決定的。這樣能更好地提供客戶服務，例如，某道工序由于故障需要維修，就很容易知道將會影響那些客戶訂單，從而提前與客戶溝通協商解決。這種生產過程的需求和供應的互相可見性在單個工廠內部是不難做到的，但在整個供應鏈環境中實現起來就需要更多的考慮。

要做到這一點，供應鏈中的每個叁與者必須協同逐個地對最終客戶訂單進行計劃并把自己的計劃對整個供應鏈公開。現代電腦與通訊技術為這種需求提供了可能：當接到客戶訂單后，用對該訂單進行計劃，上游供應商通過INTERNET獲得該客戶訂單和APS計劃結果，并通過運行自己的APS計劃系統產生相應計劃。

在單個工廠內部，客戶訂單和生產線的變化都是通過廣告牌信號反映到上游工序的。上游工序只有等到廣告牌信號到達時才知道下游的變化情況，也就是說，資訊流的到達和物流的產生是同時的。這種做法在單個工廠內部是可行的，并能很好的控制WIP。但是，在供應鏈環境中，這種做法將會造成計劃延誤。例如，客戶訂單發生變化時，這種變化逐級向上游反映，當反映到上游供應商時，已經造成了很多的時間浪費。所以，在供應鏈環境中，當客戶訂單和生產線的變化而造成計劃的變更要在第一時間讓供應鏈中的所有叁與者知道，這樣可以極大的提高供應鏈的反應能力。利用INTERNET技術，資訊流完全可以和物流分開，而進行獨立的控制和處理，從而達到上述目的。

精益生產的另一個特點是每道工序都嚴格按照其下游工序的能力需求產出，盡量避免造成生產線上的庫存積壓，這也是拉式生產的實質所在。要做到這一點，就要求供應鏈中的每個叁與者都必須以有限能力執行計劃，任何以無限能力為假設的計劃系統，如MRP都是不合適的，它必然會造成整個供應鏈環節上的庫存積壓，增加了供應鏈的成本，反過來也降低了供應鏈的反應能力。

在單個工廠內部，也會面臨計劃的過程中做選擇的問題，例如，是否用替代工作中心?是外加工還是自制?但工廠內部的選擇大多是小范圍的，并且選擇的分支是相對固定的。但在供應鏈范圍內，每個叁與者都面臨著更多的選擇，即選擇上游供應商。在老式的計劃模型如MRP中，這是不可能作到的，它至多也只能按照靜態的資訊來做選擇，如優先向等級高的供應商采購等，等到實際發現供應商能力不足時，才會匆忙的考慮向另外的供應商采購，而這往往是以客戶服務質量為代價的。

利用現代的電腦和通訊技術卻可以作到早在計劃的過程中就明智的選擇供應商。例如，上游供應商可利用WEBSERVICES作為服務的提供者，而下游供應商也可利用WEBSERVICES作為服務的使用者，通過標準的INTERNET協議，自動地在對每一個客戶定單進行計劃的過程中對上游供應商根據預定的規則（成本、交貨速度、供應商等級等等）即時的動態地作出選擇。

每一個制造商都是某些供應鏈中的一個成員，它和供應鏈中的所有叁與者一起協同工作，目的是為最終客戶提供靈活的、低成本的、高質量的、準時的服務。要達到這個目標，通過以上的討論得知，最重要的一點就是要保證供應鏈上資料的公開性。利用現代先進的電腦和通訊技術實現這一點是可以的，但由于供應鏈中各個叁與者的管理模式和習慣不同，有些叁與者可能并不希望或不習慣把自己的資料對整個供應鏈公開。這主要是由于在老式的生產管理和運營模式下，企業的一切活動都是以自身為中心展開的，這在以產品為中心的市場環境下是可以理解的，由于顧客的需求比較單一，企業只要圍繞自己的產品下功夫，例如，提高設備利用率，降低能耗，提高產品質量等就能很好的滿足市場需求。但是，在今天瞬息萬變的市場環境下，供應鏈中所有的企業都應該把活動的中心從自身轉移到客戶身上來，因為，無論你的產品質量多么好，如果它是過時的話，是永遠不能產生效益的，只能是浪費。只有當供應鏈中所有的叁與者都對客戶的需求作出一致、公開、準確的反應時，供應鏈的功能才能充分有效的發揮，也可以說它是一個高效率的、低成本的、靈活的供應鏈。

(1)結構體系簡潔

這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減 少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：①生產和經營過程更加透明；②非創造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產周期縮短。

(2)面向對象的供應鏈模式?

面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。

(3)非線性系統集成模式?

集成是先進制造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼并式集團化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現" 1十1>2"的總體效果。

(4)獨立制造島的生產模式?

網絡化制造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基于這種生產模式將向單元化獨立制造島型轉變。這種生產單元具有自我組織優化的能力。為此，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關系結構，使每個企業都專注于自己最拿手的工作和項目，通過因特網和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。?

(5)采購與供銷一體化的物流系統?

精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行 JIT采購法使之與JIT生產適應。

(6)基于因特網/EDI的電子業務模式?

現代信息技術改變了商務通信與交易方式，因特網、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。目前電子商務有兩種模式：基于因特網的電子商務和基于EDI的電子商務。由于因特網商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式并存共融的局面 。

(7)動態聯盟的組織形式

動態聯盟建立在" 強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優化的成本結構和虛擬結構的冗余的減少。

(8)開放式的企業信息系統?

集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而是建立在互聯網之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。

選擇工具、確定原則，制定戰略，明確價值，領先方法的適應性實施策略。它要求在精細供應鏈環境中創造產出文化，建立環境要素，最大限度避免非產出行為。精細供應鏈與6西格瑪的結合，又在創造新的概念，即精細6西格瑪和精細6西格瑪物流。

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處于相同的結構之中，傾向于產生性質類似的結果”。也就是說，供應鏈固有的上下游分層結構，造成了供應鏈中的信息扭曲和目標不一致。這種障礙是否難以逾越？圣吉又指出：有效的創意往往來自新的思考方式。一些先進企業的創新性實踐給我們很好的啟發，從中可以總結出一些具有操作性的策略：

將最終產品分解成可被單獨制造和存儲的模塊，不同產品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的實施，一些工序可以并行處理從而縮短生產提前期，提高響應速度。模塊化的另一個好處是增加產品的可替代性，例如當某種低端的芯片缺貨時可以用高端的芯片來代替，以維護良好的聲譽。

由于制造提前期和運輸時間的存在，生產計劃通常在獲得準確的需求信息前排定。在傳統的服裝制造業中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產品中有差異部分的生產盡量推遲以獲得更多有關差異部分的信息。

例如，傳統的針織衫制造包括三個主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據對某一款式不同顏色的需求預測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經過檢驗和包裝，成衣被發往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環節延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風險，也可降低安全庫存量，當今很多服裝企業都采用了這一延遲策略。

在電子行業中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光打印機最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發貨提前期較長，各地需求往往難以預測。惠普于是重新設計了電源系統，并將未安裝電源裝置的裸機發送到各地，然后各地再根據本地需求裝上合適的電源系統和配備操作手冊。通過延遲策略，企業可以在不降低服務水平的前提下降低庫存水平，從而節省持貨成本。

按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉化成庫存，反之則不成立。例如，為了構造快速響應的供應鏈，Zara保持了大約30%的冗余產能而不是將產能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產。Zara總是以小批量的方式生產新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉率，它有一條不成文的規矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。

對于一般的企業來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產品有限的數量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara 17次之多。

擴充能力的另一種策略是協調外部資源，為我所用。例如，H&M并不擁有自己的工廠和物流系統，而是借助外包策略和信息系統，構造了兩條供應鏈：協調亞洲生產的高效供應鏈和協調歐洲生產的快速反應供應鏈。

H&M認為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當的到貨期就是要在價格、時間和品質之間尋求最佳平衡點。對于大批量的基礎時裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產品的生產通常放在亞洲，以獲得成本的優勢。量小而流行性強的服裝則相當需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應商。

另一美國服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下擁有三大成衣品牌——Old Navy, Gap, Banana Republic，分別面對不同的客戶群：Old Navy以低價位優勢面向大眾；Gap面向趕時髦的年輕客戶群；Banana Republic則面向追求品質的高端客戶。Gap集團用三條各自獨立又相互聯系的供應鏈體系來確保三個品牌各自的特點——Old Navy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應鏈集中在美國中部以確保速度和柔性；Banana Republic的供應鏈集中在意大利以確保品質和設計。這種供應鏈體系很有效，以至于很多客戶不會意識到這三個品牌來源于同一個集團。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。

柔性的概念來源于柔性制造系統(Flexible Manufacturing System)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產能力的目的仍然是通過混同能力(Capacity Pooling)來增強企業抵御風險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統中，每條生產線(用數字表示)都能生產兩種不同的產品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產品A主要由生產線1生產，當A的需求量很大而生產線1的生產能力不足時，如果別的產品需求量不大，則可以借用別的生產線的能力，從而避免需求的流失。

那么這兩個系統有什么區別呢？可以看到，左邊的系統可以將有連接關系的生產線和產品串成一條鏈 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右邊的系統需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統要好于多鏈系統。例如，當產品A的需求量很大時，兩個系統分別可以利用生產線4和生產線2 的能力來對生產線1的能力進行補充。而如果產品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統勢必會失去部分需求，而在單鏈系統中，生產線3則可以幫助生產線4生產部分產品D，從而釋放部分生產線4的能力。因此，單鏈系統中任何兩個生產線的產能都可互相替代，比多鏈系統具有更大的靈活性和抗風險能力.

一個典型的汽車工業企業的業務流程 。【參見（圖1）】

同時，我們又可以將汽車工業企業按其產品在整個汽車工業供應鏈中的所處地位不同，分為整車廠，系統供應商。【如圖（2）所示】 如果我們把這兩幅圖結合起來看，就可以清楚地顯示整個汽車工業的供應鏈關系。【參見（圖3）】

如果汽車工業企業的內部制造環節采用精益制造的體系，同時其后勤系統，包括采購，分銷體系中的發運交付能夠配合精益制造的體系要求，產品設計環節采用了聯合設計的手段，那么這就成為我們今天所討論的精益供應鏈。【參見（圖4）】。 由此可見精益供應鏈區別于傳統供應鏈在于：

(a) 精益生產體系

(b) 精益生產體系下的采購和產品發運交付

(c) 精益生產體系下的產品聯合設計