績效考核制度的制定是績效考核的結(jié)果及其有效性的關(guān)鍵，現(xiàn)有的績效考核策略弊端形成的原因是：

從內(nèi)因來看，人力資源增長速度與企業(yè)變革的舉措不相適應(yīng)：

①考核的指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對于績效考核指標(biāo)設(shè)置通常有三種做法：

一考核的指標(biāo)使用寬泛的指標(biāo)，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績效；

二是考核的指標(biāo)過于繁冗，操作起來不太便利；

三是一味地追求量化的指標(biāo)，而不能量化的指標(biāo)則不在考慮的范圍。

②參與考核的主體范圍不明確，很多時候看似公平的背后，實際上存在著不平等的問題。雖然這些考核的主要目的是評價員工的業(yè)績，從而為企業(yè)更好的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，但是這些考核沒有提出一些改進(jìn)的方案但，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，因此考核所起的作用就很有限了。

從外因來看，又有以下的一些不足之處：

①人才發(fā)展滯后，相對過剩的人力資源，但缺乏高素質(zhì)的人才隊伍，導(dǎo)致人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解；

②配套的保障機制不健全，造成相對的制度漏洞。這些不足之處在某種程度上阻礙了企業(yè)的人才和企業(yè)自身的發(fā)展。針對這些不合理之處，要想把企業(yè)績效考核做到公平公正應(yīng)該做到以下三點：

1、考核前的職務(wù)分析

在企業(yè)中對員工的考核，主要是圍繞企業(yè)員工在其崗位上的工作情況，從人力資源的角度上講，考核需要從崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述等方面進(jìn)行考核。那么，為了保證績效考核的科學(xué)性和客觀性，應(yīng)該在考核前先擬定好某一特定崗位的崗位說明書。崗位說明書要明確這一崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、考核辦法和任職資格條件。通過崗位說明書的擬定，不僅可以規(guī)范員工在某一崗位上的職責(zé)，也能成為崗位績效考核和評估的基礎(chǔ)。

2、制定科學(xué)的考核制度

操作績效考核時有很多的步驟，每一處的細(xì)節(jié)都不容忽視，按照績效考核推動的進(jìn)程，大致可以分為績效目標(biāo)制訂階段、績效輔導(dǎo)階段以及考核及反饋階段?？冃Э己酥贫鹊拇_立，應(yīng)該在績效考核實施之前。

①績效目標(biāo)制定階段?？己饲埃己苏吆捅豢己苏邞?yīng)確定共同的目標(biāo)，擁有共同的目標(biāo)，才能使企業(yè)各部門形成一股合力。總體來說績效承諾目標(biāo)的來源由低到高，主要分為職位目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)、和企業(yè)目標(biāo)。

②績效輔助階段。績效輔助階段是計劃和目標(biāo)達(dá)成的過程，也是有關(guān)數(shù)據(jù)的搜集過程。在這一階段，在部門內(nèi)應(yīng)建立雙向的溝通機制，通過一些定時的總結(jié)、匯報，是企業(yè)管理者和企業(yè)員工明確一定階段的目標(biāo)，同時，這些記錄也可以為之后的績效考核提供依據(jù)。

③考核及反饋績效結(jié)果階段?？己艘约胺答伩冃ЫY(jié)果階段主要的任務(wù)是搜集和整理所獲得的信息，同時，根據(jù)被考核者的個人績效承諾，做出客觀公正的評價。根據(jù)考核的結(jié)果，主管部門應(yīng)及時地跟員工進(jìn)行溝通，幫助他們提高業(yè)績。對于那些跨部門的工作人員，一般把績效標(biāo)準(zhǔn)分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價重點在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，不去和其他員工相比較。相對標(biāo)準(zhǔn)就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞。此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度。

3、培養(yǎng)合格的考核者

在企業(yè)績效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，對于考核者的要求也相對的更加嚴(yán)格。在考核前應(yīng)對考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，例如：要對考核者進(jìn)行有關(guān)規(guī)避暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓(xùn)。以避免在考核過程中，考核者以偏概全，斷定他別的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不從事實出發(fā)，從而讓企業(yè)的考核變得公平公正，讓考核變成一把衡量企業(yè)員工的標(biāo)尺。