管控模式問題對于快速發(fā)展的公司十分重要，有時往往是致命的。對于這種類型的集團(tuán)公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學(xué)、明確的戰(zhàn)略方向，要從“機(jī)會”的海洋里跳出來，以免被太多的機(jī)會“淹死”。其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業(yè)規(guī)模已成倍地擴(kuò)大，而企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權(quán)是勢在必行的事。但這一點(diǎn)說起來容易做起來難。
在企業(yè)發(fā)展初期，人們由于規(guī)模小而養(yǎng)成的事無巨細(xì)、事必躬親的習(xí)慣很難改變。同時，小規(guī)模經(jīng)營時所需要人員的技能也往往達(dá)不到大規(guī)模運(yùn)作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力;要么只好分配到與之相適應(yīng)的崗位上去。總之，總部職能、權(quán)限的重新調(diào)整往往會影響到現(xiàn)有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。
再次，由于戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式的改變，相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)都要跟上。比如，部門職責(zé)的變化必然引起崗位職責(zé)的變化，從而相應(yīng)的績效考核指標(biāo)也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。再如，原有部門權(quán)力職責(zé)的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區(qū)、跨行業(yè)的大規(guī)模經(jīng)營更離不開對管理信息系統(tǒng)的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
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