華潤萬家對樂購的“整合”復雜程度已遠遠超過單一的實體門店的擴張，面對一家央企對一家外企的中國零售行業前所未有的整合，其過程沒有前案可循。而眼下的互聯網大潮，又將華潤萬家推入了網絡化、數據化的轉型融合大潮，龐大的線下業務如何轉型迎接新時代，對于華潤萬家而言又是另一個大課題。

對于華潤萬家整合樂購(TESCO中國)的擔憂或許是多余的，起碼華潤萬家CEO洪杰就非常樂觀。

“絕對不會花那么長的時間，我們對樂購的融合是分步驟的，目前推進順利。”洪杰11月7日在出席CCFA第16屆連鎖業會議間隙接受中國商報記者采訪時表示，樂購不是要“關店”而是在進行優化調整，華潤對樂購的“融合”節奏都在掌握之中。

但在兩年前的同一場合，洪杰的“樂觀”一幕極為相似——在2012年上半年已開店500家的高速下，洪杰宣布今后兩年將保持日均新開三家門店的逆勢擴張速度。在外資紛紛降速的情況下，洪杰當時稱華潤沒有關閉一家店。但僅時隔兩年，此前急速擴張的華潤萬家也迎來了此前“瘋狂”擴張的清算。據華潤內部知情人士透露，華潤萬家今年關店將在18家左右。

問題是，眼下華潤萬家對樂購的“整合”復雜程度已遠遠超過單一的實體門店的擴張，面對一家央企對一家外企的中國零售行業前所未有的整合，其過程沒有前案可循。而眼下的互聯網大潮，又將華潤萬家推入了網絡化、數據化的轉型融合大潮，龐大的線下業務如何轉型迎接新時代，對于華潤萬家而言又是另一個大課題。而此前，華潤萬家已在其中遭遇險情。

對內需要“融合”外企TESCO中國，對外需要“融合”洶涌的互聯網思維，華潤萬家能完成挑戰嗎?

“融合”樂購 華潤“長征”

繼華潤豪擲220億元收購TESCO中國6個月后，華潤對在華擁有130多家門店、2.5萬名員工的外資連鎖巨頭的“整合”正式亮劍。

11月2日，入駐山東的6家樂購商城傳出消息稱確定全部關閉。隨后，坊間消息開始稱，樂購山東地區的關店僅僅是華潤整合的開局，接下來華東、安徽等地區都會陸續有TESCO門店關閉調整，數量估摸在10家左右。

與關店消息相伴而生的是，不少TESCO中國區管理層相繼因華潤萬家的并購而離職，其中不乏在TESCO中國區任職多年的老員工。甚至有消息稱，樂購某區域市場部門的員工幾乎“大換血”。

同時，從華潤創業上半年財報看，2014年上半年，以華潤萬家為平臺的零售業務貢獻的凈利潤同比下滑29.6%。華潤創業稱，零售業績下滑主要原因是華潤集團與樂購超市組成合資企業，攤薄了零售業務的盈利。

11月7日，洪杰在接受中國商報記者采訪時幾乎否認了所有的負面傳聞，其回應稱，對TESCO中國的整合并未出現大規模離職潮，而關閉樂購門店是華潤按照市場變化做出的決定。

在采訪中，洪杰三次糾正媒體用詞。他稱，華潤對TESCO中國不是“整合”，而是“融合”。一字之變的堅持是華潤萬家當家人執意要彰顯的友好和內斂。

平和的“融”而非強勢的“整”，表明華潤萬家還是需要從TESCO拿進來一些東西——絕不僅僅是130多家門店。

此前，洪杰曾表示，和樂購合作不只是為了他的100多家大賣場，而是看重TESCO在零售業內的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統，還有它的電子商務。

洪杰告訴中國商報記者，融合TESCO的項目在華潤內部被起名“長征”，本身就意味著兩者的融合需要花費很長的時間。

不過，在業界看來，華潤對TESCO中國的整合并不如洪杰所斷言的樂觀。

首當其沖的是兩種截然不同的企業文化的差異難以融合。一個外企文化，一個央企作風，業界認為兩種文化的融合需要很長時間。而除了文化的差異，實際上，華潤留給TESCO中國的2.5萬名員工的選擇其實不多。

同時，華潤萬家的Cherry體系比樂購Tea系統更強調問責。比如同樣是資產丟失，在Tea系統下，責任人無須賠償;而在Cherry系統下，相關責任人必須賠償。

2014年5月，根據華潤樂購《資產及LOGO融合方案》，樂購將切換為華潤的Cherry系統。但是隨后，華潤創業CFO黎汝雄在中期業績會上表示，“樂購系統比較優越，華創會逐步把系統轉向樂購。”這種180度的大轉彎，難免會給員工帶來困惑。

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