O2O喧囂于市，而未見踐行者。看到了太多人提出層出不窮的概念、模式，卻讓人始終一頭霧水。為簡單起見，不如以層層遞進的方式提出些問題，剝繭而抽絲，嘗試著理清些頭緒或許好些。

阿里巴巴集團入股銀泰商業集團，在業界引起了軒然大波。一方是中國頂級電商，一方是傳統百貨業公司，而二者聯姻的名頭也是時下的熱門話題——O2O。一時間，“銀泰商業將實現O2O轉型”的評論不絕于耳。

對于“轉型”二字，銀泰商業CEO陳曉東補充道：“現階段準確地來說，應該叫‘創新變革’。”

此時的傳統百貨業，受電商的沖擊，被唱衰了多年。近幾年，著名的大型百貨商場關閉的新聞頻頻爆出，其中包括太平洋百貨、百盛等。而銀泰商業選擇逆流而上，2013年年初曾宣布計劃每年開張5~8家新店，這些新項目基本都以購物中心形式出現，而不是傳統百貨商店。銀泰百貨也于2013年正式更名為銀泰商業，以應對新的商業環境。

“一直都在變革中。”這是陳曉東對銀泰商業的評價，“我們的一切改變，都是為了適應客戶不斷變化的需求。”

陳曉東坦言，基于O2O的變革，已經悄然進行了兩年多，從最開始在所有門店布置商用最高級別WiFi，到如今宣布接受阿里53.7億元入股，銀泰商業的O2O布局終于大體浮出水面。業界同樣在觀望，在這樣強勢的合作伙伴面前，銀泰商業如何保持自我商業的獨特性，如何發揮自己在百貨業的優勢？而這樣的合作，是否可以為沉寂的百貨業注入新的活力？

O2O：關鍵是客戶轉化

2012年年底，陳曉東在接受《中國經營報》記者專訪時曾表示過，銀泰網是獨立于銀泰百貨店而獨立發展運營的。在那個時候，銀泰網的定位是一家獨立的電商，而并不是一家百貨公司的IT部。2013年3月，在銀泰百貨正式更名為銀泰商業的新聞發布會上，銀泰商業董事長沈國軍談道，銀泰網的銷售業績雖然只占整個業績的5%左右，但其發展速度卻比銀泰商業全部門店都要快。

如今，銀泰商業的策略有所改變，雖然銀泰網依然獨立運營，但無論在貨品還是顧客數據等層面，銀泰商業對兩者進行了融合。對于這種戰術上的改變，陳曉東解釋道：“從百貨店到購物中心再到電商，甚至包括電視購物、網絡直郵等，業界慢慢摸索到‘全渠道’的概念。但是我們又認為，全渠道的概念并不符合百貨業的有效性，進而我們開始摸索‘泛渠道’——這是一個垂直閉環，而不是一大堆渠道羅列出來的水平開環。”

很多分析人士認為，電商的營運模式徹底顛覆了百貨業，但其實就管理模式來說，線上與線下的管理是極其相似的。例如，在百貨店能陳列的商品有限，在網頁上，首頁以后的商品被瀏覽的次數也是遞減的。就日常商品管理來說，只要是同樣的品牌定位，品牌無論在線上還是線下，所面對的供應商渠道也都是相同的，而客戶群也慢慢趨于相同。

基于上述理由，銀泰商業將曾經分別發展的策略改變成協作運營，包括在企劃、會員卡及營運方面相互配合。“百貨店存在區域性的制約，而線上線下的融合突破了地域的界限。”但陳曉東也坦言，“現在的數據顯示，兩種客戶并未完全重合，因為客戶的轉化是一個過程，畢竟現在還是有很多人會覺得線上是一個甩賣尾貨或特價貨的渠道，而網絡上逐漸興起的奢侈品電商預示著重合的趨勢。”

從如今的結果，再分析銀泰商業2012年在旗下商場里全部鋪設商用WiFi的行為，會發現當時有各種分析的聲音。銀泰商業此舉，并非僅是為了滿足消費者方便上網的體驗，而是為其轉型O2O做鋪墊。記者了解到，僅鋪設WiFi就花費了銀泰商業一年多的時間，有業界分析師認為銀泰商業至少是在時間上爭取了競爭優勢，以應對百貨業同質化的競爭。

買A品牌贈B品牌優惠券

“客戶的變化及客戶的變化趨勢是我們所有變革的源動力。”陳曉東不斷強調這句話。在陳曉東看來，所有商業的危機感都應該是來自于客戶的轉變，預測未來的最好方法就是創造未來。

互聯網思維的出現，從一定意義上來說，顛覆了傳統服務業的思維模式，其中的根本就在于“一切以客戶體驗為準則”。以傳統百貨商店為例，有些商場常常把收銀臺設在七拐八繞的地方，而且還要客戶長時間排隊，而在香港的商場里，都是營業員替客戶去排隊繳費——所謂“顧客是上帝”口號下的服務質量優劣，立刻體現出差異。可以說，“以客戶為體驗”從來不是互聯網發明的，傳統百貨業的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發展的優越感中。

“銀泰商業目前全面改制為‘柜內收銀’(柜內收銀即顧客可以不用拿著付款清單在商場里排隊等待付款，可直接使用支付寶的支付方式)也是一種變革，是基于客戶需求的變革。”陳曉東解釋。

對于此次阿里入股銀泰商業帶來的O2O轉型，銀泰商業看好阿里線上的優勢以及阿里的客戶大數據轉化。其實銀泰商業在這之前，靠自己積累的大數據，設計了一套基于店面的O2O解決方案。

以銀泰的APP軟件“私人訂制”為例——這是一款基于數據挖掘原理開發的客戶服務系統。如果你在銀泰的商場買了一雙A品牌的鞋，以往的促銷方式是立刻將A品牌的優惠券發送到你手機上，吸引你下次再來購買同品牌的鞋。而基于大數據分析后發現，這樣的優惠券常被擱置，因為消費者在短期甚至當時再買同品牌的幾率非常小，而且購買A品牌鞋的用戶之后最可能買的商品是B品牌皮帶，這可能連消費者自己都沒有意識到。于是，該私人訂制軟件會立刻推送給你B品牌的優惠券。“從我們得到的反饋數據看，這樣的優惠券使用率，提高了30%~40%。”

商品組合的推薦并不是互聯網時代的產物，在國外的商品DM單(直接郵寄廣告)寄送中早有應用。大概的方式是，同樣批量印出100頁宣傳單，但每一個客戶收到的頁數組合都是不一樣的。這同樣是基于常年的數據積累，只是在互聯網時代，這樣的數據統計更加便捷，而產品組合的應用方式也進而發生改變。

大數據是最近新流行的話題，也被廣泛運用在各個行業，尤其對于零售行業來說，阿里所代表的消費類大數據會直接指向零售業，并改變零售業格局。但業內人士也指出，傳統機械的數據統計只顯示過去的趨勢變化，未來的決策要依靠于科學化的數據分析。

對此，陳曉東的看法是：互聯網可以不斷試錯和快速迭代。比如銀泰網曾推出網絡購卡業務，本意是方便購物卡的消費人群可以網上購卡，但沒想到銷量一直趕不上實體店，而且人們更傾向于去業績好的實體店購買購物卡。這樣的事情在數據中雖然能分析出，卻無法分析出其中邏輯，所以也就無法對未來做出預判。

陳曉東同時談道：“銀泰商業的數據還沒有成為所謂的大數據，我們還處在數據挖掘階段。”

變革的難點所在

在陳曉東看來，線下線上的企業如果獨立發展，未來肯定不能滿足客戶的所有需要，融合是必然的，然而在融合的路徑上，方式方法卻存在千差萬別。

傳統百貨業與電商最大的區別是單品管理。以往傳統百貨業是無法去做單品管理的，因為百貨的季節性強，更新換代快，所承載的數據體量太大，收集起來非常麻煩，而電商在這方面具備天然的優勢。可是，在商品組合管理上，傳統百貨業的經驗又具備天然優勢。兩者融合是必然趨勢，但數據的轉化并不是水到渠成的，需要經過一系列的梳理過程。

“說白了，就是融合過程中，雙方都得能聽明白對方的需求，并且能把這種需求共同落地。”陳曉東認為，銀泰商業在最初同行們都不看好的情況下，毅然做了單品管理系統——這為日后與阿里的合作奠定了另一個基礎。但陳曉東只肯透露銀泰商業已經找到了一條能夠高效且低成本實現單品管理的渠道，并以商業機密為由，拒絕透露個中細節。

而傳統百貨業面臨的另一個問題是，大多數百貨店和購物中心將自己所謂的O2O計劃停留在營銷企劃層面，即使運用互聯網及新媒體技術，思路也都是停留在促銷層面，例如微信圈分享、公共賬號、訂閱號關注等，其實都停留在傳統宣傳的思維里，并非真正的O2O。

傳統百貨業的日常運營可分為六個方面：一是營銷企劃，二是商品組合，三是日常營運，四是付款退貨，五是物流配送，六是顧客服務。在陳曉東看來，若要實現真正的轉型，必須將這六方面都實現融合。陳曉東坦言，阿里選擇銀泰商業作為合作伙伴，最重要的原因是銀泰所具有的O2O基因。

跟阿里的合作已經不是第一次，最令陳曉東印象深刻的是“銀泰寶”的活動，從最初在飛機上與支付寶總裁有合作意向，下了飛機給各自團隊打電話，到雙方成功推出該合作，僅僅用了十天而已。“這是因為大家自有的產品及基礎設施，在邏輯上都是一樣的，所以融合起來比較容易。”

在整個流程上，最重要的是實現商品的購買，但整個運營里還包括退貨退款，及物流配送的管理。對于一家百貨店來說，退貨退款管理或者積分兌換等，并不像電商商家那樣簡單，需要從上到下進行系統改造，才有可能完成。

“最難的門檻是改變傳統企業自身的組織架構和現有流程。”陳曉東坦言，技術的環節比較容易攻破和解決，而對于一家大型企業來說，重大改變完全顛覆已有的服務流程是件非常不容易的事情，例如，讓銀泰商業近五萬名員工，完全搞明白所要進行的變革，并培訓他們在新流程下順利展開工作，相應的組織架構和流程也要根據O2O的現狀進行調整，需要長期和大量的工作為基礎。

按照陳曉東的定義，銀泰商業已經不再僅僅是零售商，而是轉型為以大數據驅動的消費解決方案提供商。

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