途牛創始人：如何顛覆傳統行業(2)

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二、最難以改造的傳統行業？

要點提煉：

9、學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。

10、通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。

11、將工作流程系統化、標準化。

12、通過強大的技術背景支撐，把復雜的非標準化產品變成標準化產品。

13、鼓勵供應商開放庫存。

14、用IT手段提升供應鏈效率。

15、促進行業分工，企業一定要保持專注。

轉型自營模式之后，途牛和旅行社的服務范疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導游服務，途牛負責游前、游中以及售后服務。

為此，業界很多人提出質疑：產品都是采購來的，自己沒有導游、沒有領隊、沒有車，什么都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制采購過來的旅行社的產品和服務質量？于敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

“這個問題就像蘇寧不生產電視，怎么保證電視的質量？不是非得自己去生產，才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。”于敦德現在對把控供應商環節非常有信心。

于敦德他們從2011年開始學習和借鑒相對成熟的制造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅游業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的采購人員、制造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。

“我們原本覺得自己是一家互聯網公司，后來做著做著發現我們和零售品牌、制造業、服務業都有相似之處。”2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，于敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬于零售品牌，需要采購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量?

在服務流程體系搭建過程中，于敦德跨界學習制造業的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。

在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑒服務業的管理經驗，在付款環節加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。出于產品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。

盡管有跨界經驗可循，但畢竟休閑旅游行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰。用于敦德的話來講，旅游行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅游前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去咨詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。

要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅游產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閑旅游度假產品是復雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導游、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。

面對如此復雜的旅游產品，于敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，“做的事情都是怎樣更接地氣”。經過反復嘗試和改進后，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類(比如，郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。

途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助游庫存單位以及海內外超過1000個旅游景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前臺預訂完之后，后臺會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。

至于每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO湯崢嶸(曾任阿里巴巴(滾動資訊)技術高管)做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閑旅游產品，該怎樣顯示價格？大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閑旅游產品較為復雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。

途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。“因為我們的規模比較大，很多供應商愿意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統中完成。”

在旅游行業摸爬滾打七年時間，于敦德對一個問題一直感到奇怪：旅游行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同于商品流通行業，“大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產電視的產品品牌”。服務行業和旅游行業一樣，缺乏產品品牌。所以，于敦德堅信：服務行業里面一定需要分工，大家各司其職。

其實途牛剛創業時，中國的旅游行業談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產。攜程旅游就是典型的自產自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導游、領隊等相關配套，比較重資產。再看其他旅行社之間，采取“聯合組團”的模式，由其中一家旅行社發起和提供服務，形成產品，而另一些旅行社只負責采購和銷售，傳統旅行社既是批發商，又是零售商。

這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場；很少在產品上下功夫，產品老化嚴重，復制成風，缺乏個性化產品，很多時候靠低價策略取勝。

由于途牛這個零售品牌在旅游行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅游行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為“眾信旅游”的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。