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1號店創始人、原董事長于剛與1號店上一任CEO劉峻嶺離職已經過去3個多月，離職后的于剛、劉峻嶺已經開始了他們的醫藥電商新征程——壹藥網，不過1號店并未迎來命運的新轉機。

今日（9月28日），一位剛剛從1號店離職創業的人士向北京商報記者透露，“現在1號店是排隊離職”。大量1號店員工離職，與之前的高管離職不同，此次離職的多是中層以下的經理或者主管，涉及人力、1號商城、團購、3C等多個部門。

在業內人士看來，電商行業趨于穩定，人才流動性也不再像三四年前那么強烈，被挖走的可能性不大。

上述離職員工表示，離職源于對公司發展的迷茫，沃爾瑪全資控股后，業務方面并沒有太大的變化，引流的資金也變少了，雖然也做了其他品類，但主要的商超品類只能增加成本，流量沒有辦法貨幣化，一直在賠錢。

就此，虎嗅向1號店方面進行了求證，對方表示，“只有少數人員離開，屬于正常人員流動”。盡管說是少數人，但最少承認有人員流失現象，而外界傳聞的1號店“離職潮”也并非無中生有。

為什么1號店會迎來“離職潮”

“老板都離職了，講企業文化沒人聽”，正如1號店離職員工說言，創始人于剛的離職產生了蝴蝶效應。不管是哪一家公司，只要是創始人“出局”，相應帶來的負能量會幾何倍數放大。典型的例子，2012年8月，拉手網創始人吳波“被架空”后的離職，拉手IPO受阻，軍心大亂直接帶來了人員流失，而后拉手業績也直線下滑，跌出團購第一陣營，到2014年10月，拉手無奈出售給江蘇民企三胞集團。

而于剛的離職，背后也反映了1號店所面臨的實際問題：

1）創始人股東過早被資本“綁架”

2008年，已經50歲的于剛與搭檔劉峻嶺一起創建1號店，選擇從食品飲料、快消品切入，并在用戶數與訂單量上取得迅速增長。但問題很快也顯現出來了，食品飲料與快消品有SKU多、客單價低、分揀打包，物流成本高等問題，而訂單越多虧損越大，其中客單價低成為致命傷。

虧損只能靠外部“輸血”才能持續，2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權，彼時1號店創業還不到24個月，于剛又回到了職業經理人的角色。2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監級別的高管。而到2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至51%，成為最大股東，最后由沃爾瑪接盤1號店已是命中注定。

2）戰略保守，缺乏新型平臺電商的基礎配套

盡管當時于剛還保留了董事長一職，但在股權結構上已經被“架空”，而2010年—2013年正值平臺B2C逐鹿群雄，京東從3C家電向圖書、快消品、服飾、百貨擴張，打法蠻橫，蘇寧易購也拋出來搶風頭，而1號店直到2013年4月份，才開始標志性的“全品類戰略”向3C品類擴張。

與1號店一樣，戰略上的保守的還有當當，他們在2013年之后就直接跌出了電商第一陣營。而品類擴張并不是簡單地一蹴而就，需要配套的供應鏈基礎、運營機制、市場營銷策略。到現在，綜合平臺型電商天貓、京東、蘇寧都在供應鏈金融、消費金融等基礎配套，在2013年前已經做出了布局，而1號店在2014年4月“1號金融”才跟上，并沒有借勢中國平安的金融。2010年有前瞻力的“1號藥店”卻在2012年沃爾瑪控股后剝離出來，也就是現在于剛領導的公司。

3）O2O無作為，外部瓦解勢力在擴張

根據1號店離職員工的透露，阿里巴巴、京東、本來生活、微店，甚至傳統超市都成為此次1號店大量離職員工的去向。間接也反映了外部競爭環境的加劇，特別是圍繞食品、生鮮、快消品領域，阿里重推天貓超市，京東有京東到家，本來生活另起爐灶本來便利，以及后起的Dmall等，都在通過O2O服務方式將提升交易效率，而1號店的唯一的O2O項目“小區雷購”還未有一個獨立的APP，只是1號店移動端的一個頻道，服務地區僅限一線城市。

時至今日，還以食品、生鮮、快消領域來界定1號店，那現在對手的勢力正在迅速擴張，構成瓦解1號店優勢品類的局面。

沃爾瑪接盤的1號店命運何去何從

1號店接受沃爾瑪投資的同時，迎來了命運的轉折點，度過了2011年資金吃緊的階段。選擇投資1號店，也是沃爾瑪全球戰略的重要布局，當然沃爾瑪更希望能在業務層面與一號店有“化學反應”，從控股到接盤，1號店開始了“沃爾瑪化”。

“沃爾瑪大公司的文化，并不適應國內電商發展的速度需求，雙方矛盾點集中在決策和執行是否足夠靈活，顯然，沃爾瑪更加保守一些。”相關知情人士表示。

在于剛還未離職時，他被架空的傳聞已經在業內傳開。當時沃爾瑪亞洲區電商業務總裁王路所負責的沃爾瑪中國電商業務與1號店依然有區隔，業務融合并不順暢。所以，某種程度上而言于剛的離開，對1號店“沃爾瑪化”在管理層面的阻力會減小。

那當前沃爾瑪與1號店融合情況如何？1號店方面只回應虎嗅，“沃爾瑪全資控股后，1號店將保持原來的定位和方向，雙方有很多合作項目正在進行或推進中，我們會在適當的時候與大家分享。”

對外口徑上，沃爾瑪能給1號店的資源無外乎資金支持和供應鏈資源整合能力，但在虎嗅認為，沃爾瑪中國的戰略布局，不能看沃爾瑪中國的電商業務，而要看沃爾瑪線下業務與1號店的融合，即所謂的O2O業務。

虎嗅查閱了沃爾瑪中國官網相關介紹，截至2015年7月31日，沃爾瑪已經在全國19個省、2個自治區、4個直轄市的166個城市開設了416家商場（購物廣場、山姆會員商店）、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。

沃爾瑪中國相比永輝2015年第二季度財報披露的144個業務城市，371家店面略有優勢，在快消、生鮮方面的線下服務滲透有基礎。不過還要考慮1號店的“全品類戰略”，線上線下業務聯動，僅對標蘇寧1637家店，8個全國航空樞紐、49個區域物流中心，我們就能發現沃爾瑪線下的后端供應鏈整合能力與運營效率優勢，轉化到前段服務能力上，優勢并不明顯。

從沃爾瑪中國與1號店的融合的低調來看，還處于探索期，伴隨而來的是1號店大批員工流失。沃爾瑪化的1號店，如果真要堅持于剛在年初制定的2015年1號店的戰略重點——“渠道聚焦、品類優勢及高效運營”，那么生鮮O2O應該是其必須拿下的一塊肥肉