為何稱海航為系，這是因為“集團”一詞尚已不能真正體現海航的規模，在天文學上有“太陽系”、“銀河系”、“河外星系”……等等，“海航系”則可想而之是如何龐大而復雜的企業集團，海航以1000萬元作為發家資本，卻在短短22年時間迅速崛起為資產總額高達3400億元的巨無霸企業，有人說海航是美國西南航空公司的中國版本，而我認為除了低票價與高質服務以外，海航的崛起更應該是靠金融崛起的一家多元化公司。

談起多元化，讓我們首先來看看海航系的產業結構，海航擁有八大集團——旗下公司可謂不計其數，大體可分為航空、物流、資本、旅業、置業、商業貿易、機場、教育。這種全業務型的多元化經營是少見的，譬如美國通用電氣、日本三菱集團、韓國三星集團，這些全業務型的集團都有自己的核心產業，諸如飛機發動機、軍工以及電子之類的，而海航也不例外，海航在覆蓋吃、住、行、游、購、娛、教的同時，其實始終是以航空業為其核心，但我們已經很難分清哪里是相關多元化，哪里是前后一體化，哪里是水平多元化、哪里是相關多元化，如此龐大的產業鏈，海航要面對的首先是資金壓力，如何分配其精力與資源呢？其實海航的戰略優勢并不在于在某個行業爭強做勝，還是利用彼此的資源進行合作與共享，海航的航空、物流、旅業其實都屬于物流體系，而資本、置業則屬于金融體系，商業貿易、機場、教育則屬于服務體系，物流體系是其核心體系，而金融體系則是資金流，服務體系是建立在物流體系上功能延伸，從此可以看出，海航的整個產業結構式按照資源共享的理念而組建的同時，海航的一個更重要的戰略思路是產融結合——產業平臺與金融平臺互動，可以這么說——海航是一家具有實體產業平臺的金融公司。

海航可以說是一家在金融業中成長起來的一家公司，從股份制開始到B股上市，海航的每一次銳變都是與資本市場分不開的，2011年3月17日，海航置業成為九龍山的控股股東，而這是海航系第8家A股上市公司，當然第8家之后必然有第9家、第10家，頻繁地買殼，甚至在體內進行倒賣，無非是為了在資本市場上盈利，然后來為海航龐大的產業鏈輸送血液，也許有人會認為海航并不是一個踏踏實實，用心做實業的公司，如此頻繁地依賴資本市場進行炒作，必然會招來很大的風險，那你就錯了，雖然海航是一家徹頭徹尾的投機分子，但是在產融結合的背后，支撐海航的是完善的公司治理結構，產融結合并不是產融對沖，這種有機的結合能夠給產業輸送血液，同時實體產業在完備的財務分割機制下，能夠非常有效地進行運作，這種運作依然是在現代企業制度與管理科學并舉的情形下進行運作的。

閑聊了這么多，總結海航的基本戰略就是產融結合，資源共享。邁克爾波特的競爭理論幾乎成了戰略管理的最核心的理論，但是在21世紀的今天，我們發現行業的邊界越來越模糊，我們從海航的案例中發現，由多元化戰略而實現的資源共享是很多企業在走的路子，雖然沒有延伸價格的上端，卻大大地降低了成本的底端，更要命的是海航就要用投資銀行的眼光去做生意，用做生意的平臺去實現資本的發展。我認為海航不一定會一直延伸龐大的產業體系，在做足加法的同時，也許海航已經做好了做減法的準備，當然他的核心產業將不會變，無論如何，為股東創造價值才是一切行動的唯一理由！