案例回放

2011年11月初在浙江某客戶拜訪并進行技術服務，與該公司生產主管溝通時，深深體會企業的內部和外部信息溝通互動的重要性。由于該公司生產某一品種在拋度上達不到下游廠家要求。于是生產部門根據銷售反饋，不斷調整。但調整后下游使用到底如何卻得不到及時和真實的反饋。因為關于拋度和我司產品有一定關系。該司生產部門很是頭痛。沒有得到調整的反饋，結果沒多久客戶又有這樣的投訴，導致生產部門不知從何下手。

問題產生原因

通過與該司生產部門主管溝通交流，我認為主要的原因不是在技術上，而是溝通上，那到底是哪里出現了障礙，又如何找到問題的真正解呢?問題的原因就是該公司在部門橫向溝通時，沒有信息對接，沒有做好及時性反饋。特別是下游客戶使用過程的追蹤最為重要。結合自己公司曾出現過的內部部門溝通不暢導致客戶投訴問題，我也提出過企業內部一定要建立以業務流為核心的信息流建設工作。

正確認識管理溝通

其實關于溝通很多人都有自己的見解，作為企業，是一個組織，組織溝通與一般意義上的人際溝通有明顯的區別，那就是溝通要為管理目標和績效服務。溝通不單是一種技巧。溝通有時候要從組織內部或外部的業務流程來保障進行，像本案例就是屬于這樣的情況。從企業的角度來講也是一種管理流程的改善和企業執行力是否高效的問題。

如何解決信息溝通障礙問題

針對本案例，其實我認為只要解決信息溝通的及時性，溝通的及時反饋完全可以解決。具體措施如下，第一，根據客戶的要求，進行工藝參數的調整，生產出樣板產品，至少有兩種樣板產品。同時記錄下工藝調整參數。第二，針對本次調整的產品要在產品上作出明確的標示，并留樣在技術部保存。第三，有技術部門與銷售部門配合，對下游客戶使用過程進行監測。第四，與客戶生產部門再溝通探討。第五，再調整。

思考

其實本案從溝通層面來講只是一個很小的案例，然為什么在管理實踐中經常會發生呢？我們作為管理者或技術人員平時是不是總把自己置于繁忙的日常工作中，卻少有對管理或技術的思考？我們作為管理者有沒有打破部門局限思維，特別是作為業務部門（采，產，銷）我們的每一個行為都是要對最終客戶負責，不僅僅是對你的下道工序負責。作為部門與部門間有沒有雙雙都積極主動推倒部門溝通的障礙墻或面子墻。從本案看出，除了問題，其實無論生產還是銷售部門都不利于自己工作的開展。

問題雖然很容易解決，但留給我們的啟發和思考卻是很多。如何做好以業務流為核心的信息流建設必須要成為我們管理者重要的管理思維。從流程角度，從溝通的主動性和及時性角度來做好管理或技術工作。這其實也就是執行力。所以溝通從本質來講就是為了績效，而執行力也不當是執行上司的意圖。我個人更多理解是快速的發現問題并運用溝通和團隊來解決問題。

從溝通到高效的執行力其實并沒有多遠，勤于思，力于行，你我皆可以！