企業(yè)人力資源管理的核心是企業(yè)人力資本投入與產(chǎn)出、勞動者的產(chǎn)出與回報。兩者的對應點也是績效管理的核心。

“架構式”績效管理體系設計理念是以構建企業(yè)現(xiàn)有管控體系、“多元互動”績效管理結構為支撐（地基），績效指標庫設計、數(shù)據(jù)采集及應用符合“1+1=2”數(shù)學基礎邏輯為設計原點（支柱-樁）的穩(wěn)固型戰(zhàn)略績效管理體系。

建設一套能夠落地執(zhí)行的企業(yè)管理體系，就像建設一棟摩天大樓一樣，需要有夯實的地基、深埋地下并直通樓頂?shù)匿摻罨炷翗丁⒏魧訕前迮c承重墻組成。只有穩(wěn)固的架構形成后，才能隨愿的間隔所需的功能房間，方能永葆主體建筑能夠經(jīng)歷百年風雨而屹立不倒。

“架構式”績效管理體系設計中的“地基與支柱”

企業(yè)績效管理體系建設同樣需要夯實的地基及穩(wěn)固的鋼筋混凝土支柱，在企業(yè)績效管理體系里夯實的地基就是企業(yè)最基礎的、現(xiàn)有的管理體系，穩(wěn)固的鋼筋混凝土支柱就是績效指標庫設計及應用的“1+1=2”的數(shù)學基礎邏輯。任何一套績效管理體系中缺少了夯實的地基、支柱的支撐，都是“豆腐渣工程”，即使把這棟績效大樓建設完成，也必然難逃坍塌的命運。

“架構式”績效管理體系設計中的“地基”

我們首先來分析企業(yè)最基礎的、現(xiàn)有管理體系對績效管理體系設計的影響。

有同行向我抱怨，企業(yè)的績效管理已經(jīng)做了多次了，用盡了EVA、BSC、KPI、KBI等各種工具，最終均以失敗告終。企業(yè)的績效管理體系在設計之初都是完美的，甚至是世界上最為流行、最為科學的績效管理技術，可實施后為什么又不盡如人意呢？

許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應企業(yè)的實際。他們是否不適合企業(yè)的原因是什么呢？是企業(yè)現(xiàn)階段的基礎管理體系不足以支撐該績效工具呢？還是績效體系設計者不懂得活學活用，在一味照搬呢？照搬的可能性不是沒有，人力資源從業(yè)者需要具備二項重要的核心能力--悟性與創(chuàng)新，也許他不具備。

績效管理體系需要有企業(yè)最基本的制度管控體系、組織結構、職位說明書、工作流程、任職者素質等根基為支撐，沒有責權分明的組織結構，何以構建以戰(zhàn)略為中心的績效管理結構？沒有職位說明書，如何拆分出可落地執(zhí)行的各層級績效指標庫？沒有清晰的工作流程，又能如何建立可追溯的績效相關數(shù)據(jù)的采集渠道？沒有任職者素質的提升，績效文化的認同與執(zhí)行又在哪里？以松軟的沙灘為地基去建一棟大樓，可想結果必定是可悲的。

績效管理體系的建立并不可難，難的是你沒有找到或沒有找準績效管理體系的落腳點--地基。

“架構式”績效管理體系設計中的“支柱”

再來分析績效指標庫設計及應用對績效管理體系設計的影響。

績效評價是績效管理中的核心，績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在整個過程中管理者和員工都需通過認真平等的溝通，得到公平的對待。那我們的績效評價的公平如何體現(xiàn)？實現(xiàn)績效評價公平的因素有：指標標準制定的高低、指標權重的合理性、績效成績相關數(shù)據(jù)來源的可靠性、績效成績的應用、績效工資的設計等。

有朋友告訴我，他們企業(yè)設計了覆蓋全面的績效指標庫，指標高低與權重設計較為合理，最終還是在員工的抱怨聲中夭折了。我問他績效評價是如何做的？他講他們的績效指標庫構成是以可量化指標與非量化指標合并構成的（大多企業(yè)都是如此設計），可量化指標由相對應的績效臺賬提供部門出具績效成績相關評價數(shù)據(jù)，非量化指標采用360度打分制評價。我問他，可量化指標的績效成績評價數(shù)據(jù)的真實性能夠核實嗎？能夠有效追溯嗎？非量化指標的360度打分制能保證客觀公正嗎？他的回答讓人無奈。

我們就以他們?yōu)槔葋矸治鲆幌驴冃С煽兿嚓P數(shù)據(jù)的采集技術。

我先把前面提到的績效指標庫設計及應用的1+1=2的數(shù)學基礎邏輯解析，“1+1=2”是我提出的一個績效成績換算邏輯。我們把后段的“2”看成是最終的績效成績，前段的“1+1”就是用來評價績效成績的相關數(shù)據(jù)。從最基本的數(shù)學邏輯來看，“=”左右的數(shù)據(jù)從邏輯上講應該是對等的。反向思維，如果你的績效成績評價采集數(shù)據(jù)不真實、采用的數(shù)據(jù)計算公式不是“1+1=2”而是人情公式，那么結果是1+1≠2,。也可以說整個績效評價的過程是不公平、不公正的，在一個失去公平、公正的績效評價過程中得到的績效成績去換算出來的績效工資，請問你的績效當事人會接受嗎？最終的績效體系能否在績效當事人的認同下而落地執(zhí)行呢？所以，績效管理體系的設計需要遵循最基本的績效指標設計及應用的“1+1=2”的數(shù)學基礎邏輯。

在這里，我們把“1+1=2”比作一棟大樓的鋼筋混凝土支柱，貫通天地、屹立不倒，它不但穩(wěn)固而且經(jīng)得起追溯和考驗，使得一切績效成績評價數(shù)據(jù)的采集、換算、應用都是一個個不可推翻的鐵證。綜述--只有堅固的，才是最好的！

想擁有一棟外觀宏偉大氣、內部功能齊全的大樓只有夯實的地基與穩(wěn)固的混凝土支柱是遠遠不夠的。但重要的是你要明白你最終想要得到什么？在得到之前你還缺少什么？又該如何實現(xiàn)從理想變成現(xiàn)實？在現(xiàn)實中從負一樓到一樓、再到頂層的基本構建邏輯是什么？要明白珍惜現(xiàn)在擁有的才能最終得到未來希望的---先有現(xiàn)有企業(yè)管理體系可為夯實地基的、有符合“1+1=2”數(shù)學基礎邏輯的績效指標庫設計及應用為支撐的“架構式”績效管理體系，也許它只是一個架構、一個框架。但只有堅固的，才是最好的，才能在將來構建一套覆蓋全面、可落地執(zhí)行、以戰(zhàn)略為中心的績效管理的摩天大廈。